组织内训

如果根据前面的测试（系列2：跳槽的时机），你得出结论，从各个维度考量，你的确需要换工作了，这时，你可能会纠结，跳槽是否是对企业的不忠？跳槽到底利大于弊还是反之？如果是利大于弊，合理的频率是多少？

1、跳槽是否意味着对组织的不忠诚？

首先，并非所有的跳槽都是对组织的不忠。我认为，以下几种行为才是对组织的不忠：

·频繁地跳槽。在一个组织工作的时间平均不到2年。

·在跳槽过程中，缺乏职业操守，不遵守契约，损害老东家或新东家的利益。

·职业人士首先要忠诚自己的职业。如果一个人即便长期在工作岗位上没有成长和贡献，或做自己不喜欢也不擅长的工作，也安于现状，从不思变，这首先是对自己职业的不忠诚。其次，组织真正需要的是员工的优异绩效和贡献，而不是碌碌无为混日子的“忠诚”。后面这种人组织巴不得他们尽快离开。他们的“稳定”和“忠诚”，其实是有害于组织的，因此实质上绝非忠诚。

2、跳槽的利与弊

其次，对于个人而言，过于频繁的跳槽是弊多利少，其对个人职业发展的危害可以总结如下：

·经验难累积，能力难提高：对一份工作，总是浅尝即止，蜻蜓点水，学不到真本领。“一万小时成功理论”告诉我们，古今中外的杰出人士的成功经验揭示了一个规律，人要在某一个领域做到出类拔萃，平均需要至少一万个小时。如果按照一年工作2000个小时，这就意味着一个职业要做到有所成就，就至少需要5年的时间的投入和钻研。

·缺乏忠诚度，信誉会很糟：有的人一遇到困难和问题就跳槽，形成一种逃避模式，败坏个人的职场信誉。其实，跳槽是为了个人发展，而绝不是为了逃避工作中的问题。如果你工作中的问题是由于你的态度或能力缺失而造成的，跳槽也无济于事。

·发展机会丢，升迁轮不到：一般企业在制定晋升政策时，总是把晋升机会给那些绩效优、能力强且足够忠诚的员工，也就是说会有一个在职时间的条件。也许单位刚刚开始考虑给你机会的时候，你却打算跳了。

·人脉好不了，工资涨不了：在一个组织时间太短，没有建立任何功绩和威望，无法建立持久和深厚的人脉关系，也不可能获得丰厚的报酬。

但是，适度的跳槽，对个人则是好处多多：

·增加阅历：从事不同的行业、工作，学习不同的知识、技能，获取不同工作岗位的经验和阅历，学习不同企业的管理与文化。

·扩大人脉：在不同的行业、不同的组织和不同的工作中，构建丰富的人际网络，在中国这样的关系社会，对于个人日后的发展至关重要。

·提升职位：组织的职位是金字塔结构，晋升机会都是有限的，越往上越竞争激烈。适度跳槽能克服在本企业的天花板效应，使个人能力得到肯定，实现个人职业理想。

·人尽其才：离开不能发挥自己特长和优势的工作，找到自己大显身手之地，让个人专业特长、优势、得到充分展示。

·提升薪酬：一般跳槽至少都有30~50%的薪酬增长，从而使自己的市场价值得到体现，个人职业价值得到肯定，早日实现个人财富目标。

3、合理的跳槽频率

那么，什么样的跳槽是有害的“频繁”的，什么样的跳槽是合理的“适度”的？跳槽的合理频率是多少呢？

在改革开放前的计划经济下的国有企业和机关单位，几乎就没有跳槽这个概念。人们都是进入一个单位从一而终（那时候叫分配工作），绝不会中途改弦易辙。如果因为种种原因需要调动工作，那真是比登天还难，托关系，走后门，就是为了一纸调令。我们的父母或爷爷奶奶就是这种情形。

跨国公司大举进入中国后（上世纪90年中后期），把跳槽这个职场文化也带到了中国。外企的职场人士，首先尝到了跳槽的种种好处。随后，民企、国企，近年来甚至是政府机关，都盛行跳槽。人们已经习惯于轻易地砸碎自己的饭碗。炒单位鱿鱼的诱人之处是，你砸碎一个铁饭碗，可能换得一个银饭碗或金饭碗。

过去，我们都听说美国人喜欢跳槽，他们一生平均要换12次工作。但是今天，随着中国经济发展和观念更新，中国人不再把跳槽看作不忠，中国人有了更多的职业机会，中国人的跳槽频率已经超过美国。根据领英（LinkedIn）最新的《中国职场人士跳槽报告》显示，中国职场人士的平均在职时间为34个月，约等于3年。而根据美国劳动部的统计，美国职场人士的平均在职时间为56个月，约为5年。

我认为，职业人士的合理跳槽频率应为3~5年。而低于2年的跳槽频率则是对人对己都是有害的。对于组织而言，一个新员工在前1~2年里，主要是在学习和适应，是在从组织攫取，而非为组织贡献。从2年起，在充分熟悉了组织的文化和岗位技能后，员工才开始真正做出自己的贡献，给组织带来价值。对于个人，如前所述，在一个组织呆一年半载就抬腿走人，个人积累不了什么有用的经验，学不到什么有用的技能，还坏了自己的名誉。

在我所工作的外企，我给HR招聘团队总是立下一条不成文的潜规则，对于那些跳槽频率低于2年的一律不予考虑。据我所知，其他很多企业也有这样的不成文规定。

4、不要沦为“化石员工”

因此，我反对毫无忠诚度的频繁的跳槽，我坚决倡导员工对企业的忠诚和奉献。但我也不提倡无条件的“愚忠”。我们一定要防止自己沦落为一个企业的“化石员工”。

所谓“化石员工”并非那些在企业工作很长时间的员工，如果他们一直在成长在进步，薪酬也在不断提升，他们就是忠诚的骨干员工。我所谓“化石员工”是特指那些“在一家企业工作长达8~10年以上，职位和薪酬无显著变化，思想价值观和工作行为模式已经固化，很难接受新的挑战和文化的员工”。

由于在一个企业一个岗位停留太长而又不思进取，所以这些人具有如下特征：

·已经变成为温水里的青蛙，失去应对变化和挑战的激情和能力，不愿也不能跳出舒适区；

·他们对其他企业组织的文化和风格看不惯、不适应、难融入；

·他们甘于平庸、惧怕变化、没有热情和动力学习新的知识和及技能，往往错失良机、浪费青春；

·他们因此对外失去竞争力，最终成为企业组织变革的牺牲品。每当组织发生并购、重组或裁员的时候，他们往往是首当其冲的牺牲品。但这时他们自己已经没有能力在人才市场上博得更好机会，只能任人宰割。

关于如何平稳地从一个组织淡出并顺利地在新的组织平稳落地，我们下回分解。

张建 James | 作者

* 首都经贸大学MBA，工学硕士。外企职业经理人、资深人力资源顾问、高级培训师、认证测评师。

* 十多年跨国公司人力资源管理经验。曾任职于日本第一制药公司（日本独资）、西安杨森制药公司（美国强生子公司）、国际整流器公司（美国独资）、威世半导体公司（美国独资）、美光半导体（美国独资）等跨国公司和香港上市公司海升果业集团。

* 在管理技能、领导力、人力资源管理和开发方面有深厚的理论功底和丰富的实践经验。曾参与数家公司的人力资源管理体系诊断，人力资源管理体系和制度的建立，包括人力资源规划、职位管理系统、招聘选拔系统、薪资福利系统、绩效考核系统、培训发展系统、员工关系管理系统、胜任力模型、接班人发展计划等。

* 有丰富的设计和讲授培训课程的经验和技巧。培训课程内容涉及领导力和管理技能系列、人力资源管理与开发系列和基本职业技能系列等。作为资深人力资源管理专家，曾为多家公司和机构提供企业内训、人力资源管理咨询和人才测评。