组织内训

在上篇短文中，与大家分享了HRBP要取得成功需要的主要条件。由于能够实现HR支撑企业战略和驱动变革的重要使命，近年来许多国内企业都在推行HR三支柱模式。但是多数企业实施的结果并不理想，究其原因，是因为这些企业没有弄清HR三支柱的本质和运行规则，特别是对于HRBP的角色、职责和工作方式存在重大偏差。根据我在工作中的体会，以下因素会导致HR三支柱模型失败或失效。

1、 HRBP缺乏必需的岗位胜任能力。人才市场上HRBP是稀缺人才，难于外聘。许多公司于是从内部HR其他岗位选拔HRBP。这些人大多熟悉HR的运行与实施，但缺乏业务知识，更是不具备战略思维与规划能力。HRBP的不称职，导致HR三支柱最重要的一环成了最弱的一环。HRBP如果不懂业务战略，缺乏把业务战略转化为人才战略的能力，这个模型从根本上就失去了意义。市场上虽然充斥着各种所谓HRBP技能的培训，但大多只是把传统HR的技能改头换面而已。而华为等公司的三支柱模式，也只是适合其文化和组织战略的一种模式，并非适合所有企业。HRBP的岗位技能，必须在明确了自己的角色和职责定位后，主要通过工作实践而获得。

2、 HRBP角色和职责定位错误。一方面，一些HRBP自身就缺乏必要的胜任素质，另一方面，有些企业在设计三支柱运行模式时，对HRBP的角色定位就是错误的。这些企业的领导者把HRBP看成领导的贴身人事行政助理，让HRBP帮助他们处理本应由行政人员或SSC来履行的工作，如做KPI数据、做汇报PPT，或处理日常的细碎的HR工作。HRBP一旦成了业务部门领导的行政助理，就彻底失去了扮演战略合作伙伴的机会和时间。其结果是，HRBP自己疲于奔命，劳而无功，而业务领导也不买账，反而指责HRBP没有做支撑企业战略的工作。为了说明HRBP工作职责的正确定位，我截取了美光科技对于其子公司HRBP经理的JD的一部分如下，供大家参考。读了跨国公司对于HRBP的角色定位，对其工作的高难度和高要求可见一斑：As a Site HR Business Partner Manager at Micron Technology, Inc., you are responsible for driving and leading the organizational people strategy and initiatives at a site leadership level. You will manage complex, ongoing functional challenges and change processes stemming from changes in business strategy and organizational priorities. You will also partner with the site business leaders on the development of long term goals of the organization, structure, talent matters and decisions. You will coach and develop site business leaders, and ensure HR programs and plans are aligned to businesses priorities and monitors for effectiveness. In this position, you will balance corporate, functional, geographic and global/regional business needs in deploying HR programs to the business units, and collaborate with HR Services and COE to influence the design and implementation of HR initiatives and programs to meet business needs. Responsibilities and Tasks. Drive and lead the organizational people strategy and initiatives at a site/regional level in partnership with local senior leaders while maintaining strategic alignment between the business and HR。

3、 对HRBP赋予过多职责。本质上，HRBP的唯一的服务客户就是一号老板或业务部最高领导。HRBP就是聚焦于支撑企业战略的HR战略。有些企业对HRBP要求过多，既要求她承担战略伙伴的角色，对业务高度敏感，并能够制定相应的HR战略，同时，又要求她负责许多HR运行的工作如：招聘规划、领导力开发、绩效管理、薪酬决策、组织变动和企业文化等，甚至有些企业连员工日常服务也要HRBP负责。我发现有些企业竟然让员工给HRBP的工作表现打分，作为企业对HRBP的满意度考核的一部分。这是完全错误的。虽然HRBP做的工作最终会影响到员工，但在本质上，HRBP的日常工作并不与员工直接打交道。另外，HRBP团队往往比COE和SSC小很多，因此，她们没有充足的人力和时间来同时满足这些要求。所以，在一些企业可以看到这样的情景：HRBP忙得焦头烂额，经常加班加点，还招致业务领导和自己的上级不满。而HR运行服务团队则相对比较悠闲，但由于职责划分的原因，也无法帮助HRBP分担工作。

4、 HR三支柱（HRBP+COE+SSC）各自为政，缺乏配合与协调。HR转型后，三个职能通常分别向自己的上级主管汇报。有的公司只有到总部，三个职能才合并向HR最高领导（HRVP）汇报。这样，在基层的子公司或事业部，就缺乏一个统一的领导者管理三个职能。由于每个职能都有各自的目标和优先工作，所以三职能之间推诿扯皮就成了导致三支柱失败的最致命问题。所以，轰轰烈烈的HR转型后，HRBP声嘶力竭、高谈阔论HR战略，但无法有效传递到COE和SSC；而COE则闭门造车，忙于设计自己认为重要的HR项目或体系；SSC也是忙忙碌碌，但是并没有对公司业务结果产生任何影响。这样就彻底倒退到传统的HR模式，甚至还不如老的HR模式效率高。

总而言之，HRBP不称职、HRBP角色和职责定位不当，以及HR三个职能不能有效配合是导致HR三支柱模型失效或失败的主要原因。

在下一篇文章中，将着重阐述确保三支柱模式成功的主要条件和措施。

张建 James | 作者

* 首都经贸大学MBA，工学硕士。外企职业经理人、资深人力资源顾问、高级培训师、认证测评师。

* 十多年跨国公司人力资源管理经验。曾任职于日本第一制药公司（日本独资）、西安杨森制药公司（美国强生子公司）、国际整流器公司（美国独资）、威世半导体公司（美国独资）、美光半导体（美国独资）等跨国公司和香港上市公司海升果业集团。

* 在管理技能、领导力、人力资源管理和开发方面有深厚的理论功底和丰富的实践经验。曾参与数家公司的人力资源管理体系诊断，人力资源管理体系和制度的建立，包括人力资源规划、职位管理系统、招聘选拔系统、薪资福利系统、绩效考核系统、培训发展系统、员工关系管理系统、胜任力模型、接班人发展计划等。

* 有丰富的设计和讲授培训课程的经验和技巧。培训课程内容涉及领导力和管理技能系列、人力资源管理与开发系列和基本职业技能系列等。作为资深人力资源管理专家，曾为多家公司和机构提供企业内训、人力资源管理咨询和人才测评。