组织内训

毫无疑问，当一位优秀的下属辞职的时候，任何管理者都是伤心和惋惜的。因为人才对组织、对管理者本人的成功都至关重要。

但据我观察，不同性质的企业领导者/管理者的反应却完全不同。

对于政府部门、国有企业和一些民营企业来说，管理者的反应在惋惜之后就通常是生气，认为跳槽者不忠诚，辜负了期望和栽培。继而采取各种合法的和非法的手段阻止辞职者离开组织。但即便辞职者最后被迫留了下来，这也将成为其污点而失去很多机会。

但跨国公司的管理者却有所不同。他们虽然也觉得遗憾和沮丧，但他们首先检讨的是自己组织或自己作为主管有什么问题而导致了优秀人才的辞职。他们会在第一时间与辞职者交谈，了解其离职原因，并努力寻求留住人才的办法。如果实在无法留住人才，他们不会强行挽留。他们还会为离职者找到更好的机会而感到欣慰并真诚地祝贺。他们甚至会很高兴为离职者做一个非常正面的背景调查，帮助离职者顺利离开。

一般而言，跨国公司的管理者的心胸更加宽广，他们不把人才看成是本组织的私有财产，而是看成社会统一调度的资源。他们知道当自己的组织不能够为优秀的人才提供足够的发展空间的时候，辞职是很正常的。他们本人往往也经历过多次跳槽和升迁。他们知道强扭的瓜不甜的道理。因此，他们欣然接受下属的离职。

当然，如果是因为自己管理方式或领导风格的问题，而导致优秀员工离职，作为主管就要深刻反思，实施改善计划，避免更多优秀人才离开。

另一方面，如果是有问题的员工或业绩能力差的下属辞职，那却是求之不得，因为你有机会去招聘一位更优秀的人替代之。

我过去的不少下属，现在都在各企业的人力资源管理中高层任职，我由衷地为他们事业的成长而喜悦。当初，有好几位同事都表示，只要我是他们的主管，他们就不会考虑外部更好的机会。我虽然对此很感动，但我仍然会告诉他们，不要为了我而这样，要把自己的职业发展放在首位。即便在我任职期间离职，我也不会怪罪他们，我只能怪自己没有做得更好、创造更多的机会而留住他们。我会为他们祝福和祝贺。我也会很高兴地给他们做一个客观的背景调查或写一封真诚的推荐信，帮助他们登上职业生涯的下一个阶梯。

如果一个下属到了一个更好、更能发挥才能的地方，虽然对于本组织短期是个损失，对整个社会仍然是利大于弊。作为人力资源管理者，要有这样博大的胸怀。

张建 James | 作者

* 首都经贸大学MBA，工学硕士。外企职业经理人、资深人力资源顾问、高级培训师、认证测评师。

* 十多年跨国公司人力资源管理经验。曾任职于日本第一制药公司（日本独资）、西安杨森制药公司（美国强生子公司）、国际整流器公司（美国独资）、威世半导体公司（美国独资）、美光半导体（美国独资）等跨国公司和香港上市公司海升果业集团。

* 在管理技能、领导力、人力资源管理和开发方面有深厚的理论功底和丰富的实践经验。曾参与数家公司的人力资源管理体系诊断，人力资源管理体系和制度的建立，包括人力资源规划、职位管理系统、招聘选拔系统、薪资福利系统、绩效考核系统、培训发展系统、员工关系管理系统、胜任力模型、接班人发展计划等。

* 有丰富的设计和讲授培训课程的经验和技巧。培训课程内容涉及领导力和管理技能系列、人力资源管理与开发系列和基本职业技能系列等。作为资深人力资源管理专家，曾为多家公司和机构提供企业内训、人力资源管理咨询和人才测评。