组织内训

 时光荏苒，转眼做HRBPM（HR Business Partner Manager）已经一年有余。从做了近20年的HRM/HRD 转型为HRBPM，可谓是脱胎换骨，重新做人。

 回顾一年多的风风雨雨、酸甜苦辣，有成功的喜悦，也有失败的教训。关于失败，以后将另行分享。这里特归纳以下成功心得供各位HRBP同仁参考。

 首先，HRBP要成功，就要转变理念（Change of Mindset）。做惯了传统HR的HRM/HRD，最容易把HRBP做成HRM或HR Specialist的角色，而这注定是要失败的。HRBP是业务领导者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），你的职责是通过与业务领导者的深度沟通，了解业务战略、业务重点和业务目标（Business Strategy & Priorities），并把这些业务需求翻译成对人力资源的需求。接着，你需要把这些人力资源需求传达给COE（Center of Expertise，专家中心）和SSC（Shared Service Center，共享服务中心）。因此，HRBP的角色，既不是做HR解决方案，也不是执行HR解决方案，而是及时准确地获取业务领导为实现业务战略而需要的人力资源需求，然后让COE去做HR解决方案，而SSC负责具体实施。

 其次，HRBP要成功，在树立了正确的理念后，要解决的就是胜任能力（Competency）的问题。HRBP的胜任能力要求完全不同于对传统HR的要求。COE的核心能力是精深的专家知识和设计HR解决方案（制定HR政策、建立HR管理体系、设计HR Program等）的能力，而SSC的核心能力在于不折不扣的执行这些HR方案，并为客户（管理者和员工）提供卓越的用户体验（Exceptional Customer Experience）。而HRBP的核心能力则首先是战略思维能力和战略规划能力（Strategic Thinking & Planning）。而为了能够有能力与业务领导者进行战略层面的对话，HRBP必须同时是深谙公司业务和HR各个领域的专家。HRBP要清楚地了解公司的整体战略、竞争战略，公司的核心竞争优势以及公司面临的问题与挑战。同时，HRBP又必须是HR各个模块的专家，掌握所有重要的HR概念和HR技术。换言之，HRBP是比任何HR都更熟悉公司业务的业务专家，同时又是比任何业务领导都更懂HR的HR专家。

 第三，HRBP要成功，必须具备极其卓越的沟通与合作技巧（Communication & Collaboration）。一方面，HRBP服务的客户都是企业老板或事业部领导，他们基本都是D（Director）或VP（Vice President）级别的。能否与这些高级领导建立相互信任、相互尊重的合作关系，是HRBP成功的关键。企业高级领导人的更替，往往伴随着其HRBP的更替，就充分说明了这一点。为此，HRBP必须努力理解和适应业务领导的领导风格和管理理念，与之建立良好的人际关系（Chemistry）。另一方面，HRBP要取得COE和SSC的鼎力支持，才能满足业务领导对HR的需求。而在三支柱模型下，COE和SSC与HRBP是平行关系，分别向不同的上级汇报，并不受HRBP的领导，这样，HRBP如何调动COE和SSC的积极性，就是极具挑战性的工作。因此，如何领导并驱动并不向你汇报的其他HR团队，就是对HRBP领导力与沟通协调力的巨大考验。

 最后，HRBP要成功，必须要做好时间管理，分清轻重缓急（Prioritization）。在三驾马车的HR模型中，HRBP充当的是侦察兵或市场销售的角色。而COE是根据侦查获得的情报来制造枪支弹药（研发HR产品和服务）。SSC则是用这些枪炮攻城略地的战斗部队。因此，HRBP虽然重要，但团队规模往往比COE和SSC要小很多。因此，HRBP要成功，就必须专注于自己的核心工作-作为业务部门和HR之间的桥梁，及时准确地把握业务部门对于HR的需求，而不要去越俎代庖地去设计或实施HR解决方案。HRBP如果不能把自己从日常的HR运行和服务的行政工作中解脱出来，一定会死得很难看：你累得要死，而别人并不买账，因为你没有做正确的事！

 HR三支柱模型在跨国公司已经有10~20年的历史，相对来说在理念上和实际运行上更加完善。而国内很多企业近年也在大力推行HR三驾马车模式，但如果在管理理念和HRBP的选用上把握不好，就无法发挥HR三支柱的真正价值。希望以上的心得能够对大家有所借鉴。

关于HR三支柱模式在哪些情况下会失败，将在下一篇分享中详谈。

张建 James | 作者

* 首都经贸大学MBA，工学硕士。外企职业经理人、资深人力资源顾问、高级培训师、认证测评师。

* 十多年跨国公司人力资源管理经验。曾任职于日本第一制药公司（日本独资）、西安杨森制药公司（美国强生子公司）、国际整流器公司（美国独资）、威世半导体公司（美国独资）、美光半导体（美国独资）等跨国公司和香港上市公司海升果业集团。

* 在管理技能、领导力、人力资源管理和开发方面有深厚的理论功底和丰富的实践经验。曾参与数家公司的人力资源管理体系诊断，人力资源管理体系和制度的建立，包括人力资源规划、职位管理系统、招聘选拔系统、薪资福利系统、绩效考核系统、培训发展系统、员工关系管理系统、胜任力模型、接班人发展计划等。

* 有丰富的设计和讲授培训课程的经验和技巧。培训课程内容涉及领导力和管理技能系列、人力资源管理与开发系列和基本职业技能系列等。作为资深人力资源管理专家，曾为多家公司和机构提供企业内训、人力资源管理咨询和人才测评。