组织内训

是否还在公司管理会议上把自己当做一个看客，是否被问及如何服务生产经营部门时一脸懵逼？笔者曾做过一个HR全能力探讨，把对企业内部业务知识等要求的掌握看的很重，占到全能力的40%。为何？现代人力资源管理不能离开公司业务而独立存在和运转。什么是业务知识？讨论之前我们先明确这个概念。答：企业生产、销售、技术等非人力资源部门的业务流程、特点和知识。

有些人可能有截然相反的观点，“我不需要知道业务，就可以办入职，签劳动合同，交社保，交公积金，办离职，你看，我照样玩得转”。是的，你不需要了解企业业务，但企业也不一定需要你了，这些传统人事业务，公司完全可以交给服务外包业（service outsourcing）来做了，人事代理轻松替代你。所以这与我说的HR自身竞争力无关，甚至进不了我们探讨的范围。HR对业务的熟悉为何如此重要，从本质上来讲，人力资源管理是业务发展的一个支撑，二者是一体的。比如说，我们设计一个企业组织架构图，要根据业务发展的需要，如何服务于产品生产和销售，直线制、职能制、矩阵式、事业部制等等，包括管理层级是否扁平化，集权分权模式等，都受到企业业务发展水平和要求的影响。再举个更普及的例子，招聘工作，如何为用人部门招到合适的候选人，你必须熟悉用人部门的岗位职责和岗位特点、工作内容等，不说全部要熟悉，核心要求必须要准确掌握。否则你又会经常抱怨用人部门不懂招聘，推荐了很多人都石沉大海，其实是你不懂其他部门的基本业务。

笔者自身的从业经历，曾经去到过3个以上的行业，并且都能够较为迅速的适应和实践人力资源管理。根据个人从业经历和思考沉淀，笔者认为HR可以采用七种方法来打造业务知识的竞争力。

A．行业共性和规律研究

知己知彼百战不殆。企业管理知彼第一步应该做什么，熟悉整个行业的共性和发展规律。就像我们去认识一个事物，首先看到的是它的外部特征和共性特征。一架飞机经过原始森林上空，土著们直呼：巨鸟！巨鸟！为什么这么说，飞机的两个机翼像两只翅膀，加上常常的机身，远远望去确实很像只大鸟。我们去了解飞机是什么，首先看到了外形上的一致：机身、机翼、尾翼、起落装置等。然后了解飞机的飞行原理，这些都是共性的。接下来，你想更有针对性的去了解客机或战斗机，又会发现各自的其他特征，但共性特征和原理是你研究个体的前提。

我们进入一家企业所面临的情况也是这样。这家企业一定归属于某个或几个行业。锁定行业，先对行业共性与规律进行研究。比如说，你去一家地产公司做培训工作，在你真正设计培训方案之前，首先要熟悉整个行业的特点。地产公司的开发流程、行业发展现状和趋势、有哪些成功的标杆企业、行业的主要专业技术人员类型、关键岗位的工作要求和特点等。了解这些之后，你才能有设计培训方案的工作基础，因材施教。

如何进行行业共性和规律研究，要把握全面性和针对性两个方面。所谓全面性，就是尽可能去全面了解这个行业。国家和地方统计年鉴、行业网站、标杆企业网站、上市公司季报年报等，里面都包含了很多行业共性的信息，足够让你了解这个行业的特点。可以边浏览，边记录与过滤，通过自我总结的方式提炼出方便认知和记忆的信息点。针对性，就是从个人工作重点角度去了解这个行业。比如说你的工作重点是招聘管理，那就多去了解这个行业一般包含那些岗位，那些是紧缺型岗位，招聘渠道，人员流动规律，薪酬水平等等。这样对于个人上手招聘工作就有了一个大的方向和具体的指南。

B．从熟悉人员开始学习业务

HR进入一个新行业，如何学习业务，不要忘了自身的优势，就是掌握人员信息的便利。俗话说，盘人头，熟悉企业领导层，部门负责人，各部门关键岗位，员工总数，各类人才的分布情况，员工质量和结构现状。

通过组织人力资源的构成现状，掌握企业的主要职能和业务单位信息。这样心中就有一本大帐，高层人员的组成和分工来看企业内部业务流程的战略分工，熟悉各部门负责人，知道工作对接，需要了解相关的信息可以联系谁。熟悉人员的方式，可以自己去阅读员工花名册，组织手册，也可以和同事请教交流。熟悉的难度，根据企业的规模，小点的企业可以在短期内就掌握，上规模的集团公司往往需要数月才能有效果。而且熟悉人员并不是靠守株待兔，“一心只读圣贤书，两耳不闻窗外事”来实现的，其中也是有一些技巧的。比如，抓关键人员，先掌握部门负责人等关键人员信息；印象深还得靠交流，走出去，和相关人员进行面对面交流或具体工作联系，让对方认识你，让自己认识对方。

C．开展专项任务，给个理由让自己飞

要说熟悉公司业务最快的方式，我认为应该是非专项任务工作法莫属了。什么是专项任务工作，也叫项目式工作，立足人力资源管理，以改善和提升为各部门提供的服务为目标，联合各部门、单位，通过交流、研讨共同推进项目的开展和落地。这样做的好处是，出师有名，工作覆盖全公司各部门，为自己熟悉人员和业务创造了学习交流的机会，同等时间周期下效率会更高。但也要提醒一下，高效率高回报也同时存在高风险。没有金刚钻别揽瓷器活，既然专项工作立项了，你需要找到自己的专业优势，否则这个工作只会给大家否定你的机会。高风险另一层意思是，沟通协调工作量大，工作难度度，需要投入精力大，所以一定要做足充分准备再开展。

在这里，我们仍然举一个例子来具体说明这种方法。一个绩效主管，可以建立“修订和完善企业绩效管理制度”这个专项工作。我们可以制定这样的工作方案：1、成立工作小组：组长、副组长，成员：各部门负责人或代表；2、开展方式：问卷调查、访谈、研讨会；3、问卷调查范围及时间；4、访谈：对象、内容、时间计划；5、研讨会：主题、议程、成果；6、提炼成果，修订制度时间计划等。这是一个精简版的工作方案，大家可以发现，调查、访谈和研讨是贯穿项目始终的几件工作，而这几件工作，都是面对全公司各部门的，要具体和人打交道。所以，项目做完了，熟悉人员和业务的目的也达到了。

D．现场观摩法

这是一种针对性强的业务学习法，是通过直接观察工作过程或动作来熟悉相关事物。应用范围有一定局限性，比如在一些实验室或生产车间观摩实际操作，了解产品的制造过程；但对不依赖于设备或机器来执行的工作，无法有效且有意义的观摩，一个业务员的市场开拓工作，一个质检员质量巡检工作，一个安全员的安全督导工作，像这些非操作性岗位，现场观摩法则不实用。

现场观摩法作为一种业务学习方法的补充，具有它自身的实际优势。定编定岗定员定额是人力资源三大工具之一，生产型岗位怎么来定员，一定要实际了解用的什么机器，操作机器的人数，操作效率，生产过程中异常情况等等。要掌握这些数据，现场观摩法首当其冲。还要注意的是，观摩法不是带着眼睛就行的，还要带上嘴巴，不懂就问，不清楚就开口。观摩法还要注意一个大的前提，不能你想观摩就随便找个车间去观察，而是与生产部门沟通，找一些不同水平的有代表性的生产情况作为观摩对象。如果你选择最优秀的班组作为观摩对象，定员数一定偏少，大部分班组压力大，难以适应。如果你选择最差的班组观察，定员数则相对偏多，造成大部分车间人员冗余，成本浪费。所以选择观摩对象，切记慎重，选择具有统计意义的平均水平或标杆熟练度。观摩法最后要注意，做好观测结果的统计核算，制定科学准确的标准。收集到的机台和操作效率信息需要进行分析加工，最后才能形成作业标准。

E．公司产销流程跟踪法

一般来讲，产品从原料到成品要经过数道工艺流程，产品的价值最终体现在销售成果上，市场化的公司都需要在销售上下足功夫。对企业来说，生产和销售是企业最核心的两个环节。HR在熟悉业务部门时，要认清这一点。跟踪产销流程，HR不是生产管理人员，也不是业务员，怎么来跟踪？

有几种方法，一是跟会；生产类会议由新品试产会，生产计划会议和质量管理会议等。销售类会议有销售计划会议，销售回款会议，销售总结会议（周、月、季）。二是报表；所谓报表，就是与生产和销售相关的业务报表。报表要选择关键流程节点，具有代表性的，不要眉毛胡子一把抓，看来看去把自己先看迷糊了。实施阿米巴经营模式的企业，非常重视内部业务单元的核算，生产与管理流程也非常清晰明确。比如产品设计、试产、量产、质检、物流、销售等等，每一道每一序都是独立核算的，通过产品报表，可以清晰的看到整个业务流程。三是员工代表交流。HR自己首先要弄清基本的业务流程和关键环节，然后选择了解核心业务点的员工代表，进行针对性的交流，直到弄清楚疑问和原理。员工交流，可以借助项目式工作方法，找一个理由，形成一个共同的工作任务。否则你也很难组织到相关的员工，一般都说“工作都忙死了，哪有功夫陪你聊天”。以上三种方法做了简要的介绍，可以帮助HR更好的熟悉产销流程。

F．各领域业务骨干访谈交流

前面在专项任务和产销流程中都谈了访谈交流，这里单独将与业务骨干交流拿出来，强调这种方法的重要性。与业务骨干交流的基本步骤：选择交流对象，拟定访谈提纲，制定访谈计划，记录访谈内容，达到熟悉人员和业务知识的目的。交流对象的选择，强调是业务骨干，可以是部门负责人，也可以是部门或某项领域（专业）的骨干人员，要求是这些人员能够在这项工作中独当一面。如果只选择部门负责人，时间和组织难度较大，不是特别任务和理由，很难以约到。从访谈目的来讲，选择部门副经理、主管等骨干人员时间安排相对容易，配合程度相对较高，对自身业务也达到了一定的熟练程度，能够提供具体详实的信息。拟定访谈提纲也是关键一步，按照学习业务知识为导向，以人力资源专业管理为立足点，设计访谈提纲。比如：1、岗位职责是否制约个人发挥？2、工作效率提升与业务流程改进建议。类似问题作为访谈提纲内容，既能够体现人力资源管理的专业性，又能够将话题切入到相关岗位的业务知识，还能够收集到一些工作改进的具体建议。接下来就是制定访谈时间计划，选择访谈地点，与被访谈人员预约时间。到了正式访谈的时候，安排一名员工配合记录，让访谈显的正式，最重要的是记录内容，方便后续整理加工信息。等这些工作做完了，会发现你对不同部门的业务有了更加具体深入的知识。

G．公司高层决策和会议纪要研习法

要想跟得上公司发展，熟悉最新的业务方向和工作重点，了解高层工作动态，显得尤为重要。公司的发展是动态的，业务也是随着市场变化而变化的，有的时候整个变化甚至是巨大的。比如说，电子商务发展对零售实体店的冲击，零售企业紧急暂停实体店扩张，立刻启动对电商模式的投入和规划。人力资源管理工作要想不落伍，跟上公司发展战略的步伐，共进共退，就要第一时间抓住这些业务信息。主要学习方式是高层传达的决策（公司通知、通告等）和高层管理人员会议纪要（周会、月会、季度会、年度会、专题会等）。有的HR说，我们公司小，哪有这么规范，没法获取信息。你错了，多留意你的老板平时强调什么，关注什么，这就是业务重点了。有的HR说，我位卑言微，去哪里获取这些信息。我不同意，是你自己偷懒了吧。公司的重要决策和会议纪要一般都是要层层传达的，再好的想法都要靠全体员工努力来变为现实的，不然开会决策有什么意义。也许你看到一些公司红头文件，感觉特别“政治”，不闻不问。那么现在，你再从了解公司业务方向和重点的角度去阅读看看，是否真的和自己工作无关。研习公司高层决策和会议纪要，要养成定期收集信息的习惯，每次学习完之后，要学会划重点，找出新的动向和异常之处，找出这些变化与人力资源管理工作之间的联系，就是真的与公司同步发展了。

以上七种方法都具有很强的可操作性，在具体去实践的时候，不要想着一口吃个胖子，而是要将每种方法参透吃透，找到与自己所处环境和现状最为适宜的方法，再展开操作。业务知识的研习，作为HR全能力构成的一个重要部分，对它的学习是持续的，动态的。只有我们一直在路上，才能够不管强化这项能力，让自己的价值不断提升和持续保值。

文章来源：三茅网