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对于企业来讲，如何吸引并保留优秀人才，是提高自身核心竞争力的关键。

绩效管理和薪酬管理，是企业人力资源管理的重中之重。优秀的绩效管理和薪酬管理设计，能够，调动公司内部的积极性，有利于公司的长期发展。

看似无关，实则高度关联的职位等级体系

【设计绩效指标】

在了解薪酬构成，需要先了解这样两个公式：

（在这里需要注意的是，很多求职者在讨论薪酬的时候，只考虑到基本薪酬的部分，关注点在base salary，而没有考虑到福利等其他因素的重要。举一个简单的例子，北京缴纳住房公积金的比例是12%，存缴基数是以最低额度，还是以实际收入，就会有很大的区别。对很多公司，尤其是小公司，在这一块就会有很多可操作的空间。）

2008年,美国薪酬协会更新了Total Reward的构成。它主要包含五个部分:

(5)发展与职业机会(Development and Career Opportunities),包含年度发展和职业机会讨论,即可视为绩效结果应用的一种方式(Conduct Annual Development and Career Opportunities Discussion Phase 5)、学习机会(Learn Opportunities),以及发展的方式和职业机会(Types of Development and Career Opportunities)。

以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据。职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。

薪酬结构设计的整体思路为：

·岗位价值评估
·确定职级职等体系
·确认薪酬等级
·进行内部公平性/外部竞争性分析
·确定薪酬结构

前面两个步骤，会在其他文章中阐述，本文中暂不描述。

薪酬设计的具体操作方法

确定薪酬等级

确定职级职等体系之后，可同步确认薪酬等级。如无意外，薪酬等级可约等于职级职等。

【内部公平性分析】在公司内部进行薪酬数据的分析、比较，对不同地域、不同子公司同一岗位，或者同一公司同一序列不同职级等等维度的数据进行分析，找到异常点。进一步明确薪酬的内部公平性如何。

【外部竞争性分析】以行业、城市等不同因素为变量，进行薪酬数据的外部对标分析，与市场的25分位值、50分位值、75分位值进行对比。进一步明确企业薪酬的外部竞争性如何。

确定薪酬结构

考虑幅宽、极差、分档、固浮比等等因素。

薪酬设计是比较基础的人力资源管理咨询项目，企业内部HR如果有相应的工作经验，可以按照标准工作流程逐步完成，操作难度其实并不大。

但薪酬福利设计与员工利益高度关联，为避免不必要的风险，大部分的企业要对薪酬体系进行结构化设计时，都会引入外部咨询公司。

在不考虑其他因素的情况下，企业挑选外部咨询公司时要考虑两个重要因素——岗位价值评估工具的、对标薪酬数据的丰富性。

·岗位价值评估工具，决定企业职位职等体系建设的合理性，它不仅仅会影响到薪酬，还会对其他的人力资源管理模块产生深远影响。是最容易被忽视，但也是最不能忽视的部分。

·对标薪酬数据，决定企业在进行薪酬外部竞争性分析时，是否客观合理。也影响最终薪酬结构设计的合理性。

来源：网络

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