管理咨询

经常会遇到管理者咨询，企业应该采取什么样的绩效管理工具及管理模式，并提出正在流行的工具OKR、积（工）分制、KSF等企业准备采用，该怎么用？如何才能用好？笔者给的答案或许不是管理者想要的：绩效管理工具有很多，最关键的是不能看上去很美。适合的才是最好的！绩效管理工具不在于完美，而在于简便易行。没有有效的设计和实施，就不会有满意的绩“笑”。（韦祎）绩效管理工具本身也不是万能的，每个企业都需要找到适合自己的绩效管理方法，同时在日常管理过程中理解绩效管理的本质和目的，绩效管理才能够遇见好效果。

      笔者在近20年的管理实践中一直比较推崇平衡记分卡（BSC）管理理念，因为，BSC是一个划时代的战略管理和战略部署工具；它不仅提出了一项企业战略，而且在该战略的开发和实施中，能有效的调动和调整各种管理要素，将战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上，通过积极的平衡创造一种增量保障能力，以保障企业战略的有效实施和落实。卡普兰和诺顿指出：传统的财务评价作为对以往绩效的衡量方法，在崇尚持续提高和创新的时代，已不再适用，而BSC则采用了衡量企业未来绩效的驱动因素的方法，能够快速而全面地考察组织绩效的指标、内部流程以及组织的创新、学习与成长能力等运营指标，对财务指标进行了有效补充。

      BSC的上述四个维度相互支持，互为关联维度，是以信息化为基础，系统考虑企业绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业绩效评价体系。BSC告诉企业管理者：员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长），来建立恰当的战略能力，获得适当的效率（内部流程），从而给市场（客户）带来特殊的价值，进而最终创造出更高的企业价值（财务）。实践中，单纯从上述四个维度来衡量组织战略和组织绩效，多多少少还有会有些缺失，所以著名的绩效改进专家吉尔伯特就提出需要增加一个维度：利益相关者。利益相关者满意、利益相关者贡献概念来源2000年出现绩效三棱镜（绩效棱柱模型），利益相关者包括股东、债权人、监管者以及供应商等。笔者在最近10年来管理实践中，充分理解和运营BSC管理理念，从财务、客户、流程、学习/成长及利益相关者五个维度，对企业进行绩效管理设计和实施，取得了良好的效果。

      当然，笔者在进行绩效管理系统设计和实施过程中，并非单一采用BSC，而是基于BSC管理理念的基础上，分岗位、分层级、分职系、分阶段采取不同组合的绩效管理工具进行绩效管理。因为常用的绩效管理工具BSC、KPI、EVA、KSF、360度，以及不是绩效管理工具的目标管理工具，被誉为“绩效新宠”的ORK都有其独特的管理理念和优缺点，必须结合企业实际进行有机融合，才能规避相应的缺点，驱动组织绩效的改进。

      笔者一直坚持一个理念，那就是：只有明确管理工具真正的价值时，才能真正帮助企业的业绩增长。工具、模式本身没有生命力。只有回归到企业的管理本质上，找到适合企业的方式，用企业特有的方式才能实现工具、模式真正的价值。每个企业都应该构建属于自己的绩效文化，并以此构建全方位、全过程、全覆盖的绩效管理系统，才能实现战略-目标-预算-绩效的一体化，着力于提高资源配置效率和效益，最终实现改进组织绩效。在学习、借鉴各企业最佳实践和先进管理经验时，一定要注意：无论最佳实践是存在企业内部，或同行业，或其他行业，都值得去借鉴、研究和学习，惟有这样，组织绩效才能持续提高。根据多年的实践，结合近百家企业的实践案例，笔者设计并开发出“MBK7全绩‘笑’管理系统”（韦祎），系统的本质就一个：融合全部绩效管理工具的优点，结合企业实际，针对岗位、层级、职系、阶段的不同，糅合采用两种及以上管理工具进行全面绩效管理。目前，该系统在不同行业中的数家企业绩效管理实践中取得了理想的效果。

      我们知道：一个组织如果绩效低迷，其内部管理必然是混乱无序的。市场变化带动商业模式变革，催生组织管理及绩效管理的变化。但无论如何变化，企业发展要产生绩效，最终实现盈利的这个根本目标是不会改变的。所以，企业的目标是要产生绩效，绩效的核心是达成企业的经营目标，也就是利润增长，让股东的投资回报率得到最大化，让利益相关者得到满意，并使企业可以在未来得以可持续发展。没有绩效的企业是无法有续经营的。组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了绩效改进。因此，企业的绩效管理在基于财务、客户、流程、学习/成长及利益相关者五个维度的基础上，必须从组织层面、流程（部门）层面、岗位层面等3个层面进行全方位、全过程、全覆盖等3全立体方面进行绩效干预措施的设计，重点在收益力（利润、效率、效益、销售、市场）、运动力（增长、成交、递增、减少、开发、创造、流程）、生产力（质量、产品、合格、人均、区域）、安定力（团队、客户、销量、技术、服务）、成长力（市场、技术、产品、团队、利润）等5力指标上进行绩效监控和测量，持续坚持PDCA循环绩效改进理念，才能实现股东笑容、管理者笑容、客户笑容、员工笑容、利益相关者笑容等5笑的高绩效局面。这就是笔者在基于“MBK7全绩‘笑’管理系统”（韦祎）理念基础上给企业提出的“3355绩效价值树”（韦祎）模式，寓意企业的目标的实现，像一个大树，必须靠根系、营养、枝叶、树干等共同作用，才能茁壮成长。企业的发展不正是如此吗？

      笔者一直坚持“不可教条，不可不教条”理念，认为什么样的系统，什么样的模式其实并不重要，互联网时代新生事物会层出不穷，最关键的是回归常识，重新定义。互联网思维看起来是个让经营者和管理者兴奋的话题，但是，必须要回归理性。组织依然需要依托于绩效改进和组织目标的实现才能存在，因为任何的组织都需要用可见的绩效来检验。但是，为什么企业都谈绩效色变呢？事实上，绩效管理唯一的障碍是管理者不愿意投入时间来构建适合企业实际的绩效管理系统。

      多年管理实践经验告诉我们：组织持续价值创造源于资本、管理、客户、产品和创新。一定要不断设计新角色、新模式，让更多人参与到组织绩效中来，通过构建“抓关键+树标杆+重激励”机制，才能实行组织绩效倍增。切记：每一个组织的绩效管理都应该是独一无二的，无论是设计或实施，都应该基于组织的实际，而非流行，而非最佳实践！

文章来源：三茅网