组织内训

正如我在给HR一级（企业高级人力资源管理师）的培训中反复强调的，绩效管理体系在企业人力资源管理中居于核心地位，起着承上启下的重要作用。它上承企业经营战略，对于企业实现经营目标必不可少。下接人才的培养、任用、激励和保留，对于组织的持续成功至关重要。

笔者每年春季和秋季负责中科人力资源的HR一级的考级培训工作。学员大多来自西安的中小民营企业，职位多为人力资源经理或总监。在培训之前，我总是要对全体学员所属企业的绩效管理现状进行调查。通过对调查结果的分析，发现国内中小企业在绩效管理水平上，与国外优秀企业相比，总体偏低，存在许多值得改善的领域。

他山之石，可以攻玉。为了帮助本地区中小企业的人力资源管理者开拓视野，发现自身差距，制定明确的改善计划，根据笔者在跨国公司（日本第一制药、西安杨森制药、威世半导体、美光半导体）20多年工作的经历，特将跨国公司在绩效管理实践中的可取之处整理如下，供大家参考。

总体而言，跨国公司在绩效目标设定、绩效反馈、绩效考核以及考核结果应用等方面，都有一些值得国内中小企业学习的好的做法。

  1.  期初目标设定（Performance & Development Goal Setting）：

•   战略目标沟通：期初，一般是在财年之初，通过各种方式，给全体员工沟通集团战略目标（Strategic Objectives）及公司年度经营目标和工作要项（Business Priorities）。沟通渠道包括：正式的会议、电子邮件、电子屏幕、布告栏等。

•   目标分解：采取由上到下的目标分解方式，集团目标-子公司目标-部门目标-岗位目标，逐级分解目标和KPI。

•   管理人员必须承担的目标：对于所有管理人员都必须承担的关键目标，由公司统一确定，并由HR直接上传到绩效目标库中，供管理者下载。关键目标每个公司有所不同，每年也会有一定调整，但一般包括：部门预算控制、员工培训发展、员工自动流失率、安全事故率等。

•   个人目标：每位员工在进行绩效目标设定时，除了设定支持部门和公司目标的个人业绩目标外，每个人必须至少制定一个胜任力提升目标（Competency development goal）。

  2.  期间绩效反馈（Continuous Performance Reviews）：

•   月度绩效反馈：部门经理每个月与每位下属要进行一次一对一绩效反馈（one-on-one Performance Feedback）谈话，及时提供有关工作业绩和能力表现的反馈和辅导。

•   期中绩效检查：在期中（财年到6个月时），主管与下属进行年中绩效检查（Mid-year Check-in）,一起回顾业绩与发展目标进展，坦诚反馈问题，提供辅导，必要时调整目标。 

  3.  期末绩效考核（Year-end Performance Appraisal）：

•   指导原则：期末绩效考核正式开始前，HR给所有管理者进行培训，宣贯公司的绩效考核指导原则（Performance Review Guidelines）; 明确每个评分（A,B,C,D,E; 1,2,3,4,5）的具体定义；强调避免绩效评价者偏见；建议各公司、各部门评分遵循正态分布（Normal Distribution），但对于小部门不强制要求分布。

•   自我评价：在年底绩效考核时，首先从员工自我评价（Self-assessment）开始，员工给自己的工作业绩和胜任力逐项打分，然后提交（通过网络）上级审查。

•   考核维度：绩效考核不单单考核绩效。外企绩效考核采取二维考核（2 demensional performance appraisal, 简称2DPA），即同时考核业绩目标（Performance Goals）、发展目标（Development Goals）达成情况及胜任力表现（Competencies），从而促使管理者和员工注重胜任能力的提升，并为基于胜任能力的任用与晋升奠定基础。

•   绩效谈话：主管必须与每一位员工进行一对一绩效谈话（Performance Appraisal Conversation），并详细记录（通过网上系统）沟通反馈内容。绩效谈话涉及：上期业绩目标达成情况；取得的成绩及存在问题；能力发展目标达成情况；个人优势及有待改进的领域；下期业绩改善计划；下期绩效目标；下期发展目标、个人培训发展需求等。

•   绩效评分：绩效评分由业绩评分（Performance Rating）与胜任力评分（Competency Rating）构成，各占一定权重，二者加权之和为最终绩效评分。由于绩效评分同时考虑了业绩和能力表现，因此构成了随后基于绩效和能力的一系列人事决策的基础。绩效评分以员工自评为出发点，经主管审查和调整，在绩效谈话中，主管和员工要就绩效评分达成一致，并签字确认，提交给HR。

   4.  绩效考核结果应用（Applications of Performance Rating）：

•  人事决策制定：所有薪酬激励及发展决策（包括：年度调薪、年度奖金、股票、期权授予、人事变动、职位晋升等）均与绩效评分挂钩。可以是直接挂钩，如绩效奖金评定完全以绩效评分为基础确定。也可以是间接挂钩，如在进行职位晋升时，绩效考核结果是考虑因素之一。

•  薪酬决策沟通：员工薪酬决策由部门经理提案，上级领导审查，由最高层批准。在实施之前，主管必须与每一位员工进行一对一薪酬沟通（Compensation Communication），转达HR提供的书面薪酬沟通文件，宣布员工的工资调整方案、年度奖金及股票赠与、期权授予等，同时借此机会对员工进行赞美和激励。主管与下属不在一个城市的，由主管将沟通信的PDF文件发给员工，然后通过电话沟通。

•   绩优员工管理：对于处于绩效评分顶端的员工（最优的5~10%），根据公司的指导原则，他们应该得到更高的绩效奖金、年度加薪和期权等。同时，部门主管必须制定保留、发展或晋升的计划，以确保这些高绩效员工不因薪酬或发展问题而离职。

•   继任发展计划：绩效评分也将用于关键管理职位接班人发展计划制定，与潜力评分一起，成为评价和确定接班人的基础。只有绩效考核结果和潜力评估同时优异的员工才可以纳入接班人发展计划。

•   绩劣员工管理：绩效评分为差的员工将被部分或全部取消调薪、奖金、股票、期权和晋升的资格。绩效评分为差的员工必须与公司签定书面绩效限期改进计划（PIP-Performance Improvement Plan）。在公司因为种种原因而进行组织调整（Restructuring）、经济性裁员（Lay-off）、合同终止时，绩效评分是最重要的决策依据。

张建 James | 作者

* 首都经贸大学MBA，工学硕士。外企职业经理人、资深人力资源顾问、高级培训师、认证测评师。

* 十多年跨国公司人力资源管理经验。曾任职于日本第一制药公司（日本独资）、西安杨森制药公司（美国强生子公司）、国际整流器公司（美国独资）、威世半导体公司（美国独资）、美光半导体（美国独资）等跨国公司和香港上市公司海升果业集团。
   * 在管理技能、领导力、人力资源管理和开发方面有深厚的理论功底和丰富的实践经验。曾参与数家公司的人力资源管理体系诊断，人力资源管理体系和制度的建立，包括人力资源规划、职位管理系统、招聘选拔系统、薪资福利系统、绩效考核系统、培训发展系统、员工关系管理系统、胜任力模型、接班人发展计划等。
   * 有丰富的设计和讲授培训课程的经验和技巧。培训课程内容涉及领导力和管理技能系列、人力资源管理与开发系列和基本职业技能系列等。作为资深人力资源管理专家，曾为多家公司和机构提供企业内训、人力资源管理咨询和人才测评。