组织内训

作为人力资源经理（HRM）或人力资源总监（HRD），要考虑的事情，要做的事情千头万绪，有时真让人有一种老虎吃天无从下口的感觉。前日我忽然想到，何不用几个数字归纳整理一下HR的主要工作，不是便于大家理解和记忆吗？我当即在便签上写下了几个关键词，今稍作整理解释如下。

一大中心~以支撑企业战略为中心：HRM/HRD的工作永远要围绕着企业的战略展开。企业的愿景和使命是什么？企业的总体战略和竞争战略是什么？企业的价值观和文化是什么？这是HR要经常自问的问题。这些问题的答案不清楚，HR的工作往往是盲目的。这些问题搞清楚了，HR的工作方向，亦即人力资源战略和目标也就清楚了，你就可以带领HR团队开始做正确的事了。

二大平衡~做好组织利益与员工利益的平衡：HR作为组织的一个有特权的特殊职能部门，她到底代表着谁的意志。我认为，HR存在的首要目的是代表组织的意志和利益，然后才是维护和保障员工的利益。在组织和员工的利益上做出合理的平衡，是对HR的智慧的考验。HR首先必须满足组织和老板对于人力资源管理和开发的需求，而人力资源的主体又是由员工及其胜任能力构成的，因此二者不可失衡。纯粹地一味地维护员工利益，只能使HR迷失方向，做无用功，因为员工所追求的不见得是组织所追求的。但纯粹地狭隘地总是要代表组织的利益，会使人力资源管理成为无源之水，到头来组织和员工的利益都不能保障。

三大关系~处理好与老板、中层和员工的关系：HR要处理好多重关系但最重要的只有三个：最高管理层（老板）、中层（一线）经理和员工。跟老板要解决好做正确的事的方向问题；跟中层要解决好有效提供支持服务的问题；跟员工则要解决好敬业度、满意度和稳定性的问题。这三个关系的重要性次序也是同样：首要的是要做老板最看重的事，其次是为中层经理提供最有效的人力资源解决方案，然后是如何保持和提升员工的敬业度和忠诚度。

四大角色~扮演好战略伙伴、变革推手、行政专家和员工代言人的角色：HR的角色林林总总，但最重要的是要扮演好四大角色：为员工做好代言人（Advocate/Champion），为一线经理做好行政专家（Admin Expert）,为组织变革做好变革推进者（Change Agent）,为组织和最高管理层做好战略合作伙伴（Strategic Partner）。而判断一个HR管理者是否卓越，则是看他是否在做好了代言人和行政专家的基础上，有效地履行了变革推进者和战略合作伙伴的作用。特别是后两个角色，是判断一个HR管理者是否在做战略性人力资源管理的标准。当然，做好行政专家和员工服务是基础，这两个角色如果都做不好，就不要奢谈战略伙伴和变革推进者。

五大工作~抓好选、用、育、留、励五大工作：HR的工作纷繁琐碎，但归结起来用五个字就可以说清：选、用、育、留、励。我们做的一切工作都可以归入这五个字。对于其他非人力资源的管理者，他们人员管理的重点也是这五个字。HR管理者每天都要检视，自己和下属是否在帮老板和管理中层做这些重要的事。跟老板和直线经理讨论工作，也可以用这五个字来简单概括。

六大模块~构建密切关联的六大模块：人力资源管理师教材、书店里大部分HR著作，都是这样划分HR的模块。许多HR工作者张口闭口就是HR的六大模块：人力资源规划、招聘与配置、薪酬福利、绩效管理、培训与开发（发展）、劳动关系（员工关系）。很多公司设置HR岗位、建立HR体系，也是遵循的这样的划分。使用这个分类要注意的问题，一是这些模块都是有内在的密切联系的，不要人为地割裂它们的联系，比如规划与招聘、招聘与劳动关系、薪酬与绩效、绩效与培训等等。二是，不要因为这个分类而忽略了其他重要的HR工作，例如组织机构设计、职位（岗位）体系管理就往往被忽略，另外企业文化这个HR管理的最高境界的东西，也在六大模块中难以归类。 

张建 James | 作者

* 首都经贸大学MBA，工学硕士。外企职业经理人、资深人力资源顾问、高级培训师、认证测评师。

* 十多年跨国公司人力资源管理经验。曾任职于日本第一制药公司（日本独资）、西安杨森制药公司（美国强生子公司）、国际整流器公司（美国独资）、威世半导体公司（美国独资）、美光半导体（美国独资）等跨国公司和香港上市公司海升果业集团。

* 在管理技能、领导力、人力资源管理和开发方面有深厚的理论功底和丰富的实践经验。曾参与数家公司的人力资源管理体系诊断，人力资源管理体系和制度的建立，包括人力资源规划、职位管理系统、招聘选拔系统、薪资福利系统、绩效考核系统、培训发展系统、员工关系管理系统、胜任力模型、接班人发展计划等。

* 有丰富的设计和讲授培训课程的经验和技巧。培训课程内容涉及领导力和管理技能系列、人力资源管理与开发系列和基本职业技能系列等。作为资深人力资源管理专家，曾为多家公司和机构提供企业内训、人力资源管理咨询和人才测评。