组织内训

人力资源管理尽管有6大模块，但我个人最喜欢且乐之不疲的是培训发展这个领域。在过去的职业生涯中，我投入最多、最为关注的就是这个方面。在我服务过的每家公司，我都是在公司内开发课程最多、讲课时数最多的管理者。我有一个信念：一个管理者，其对一个组织的最大贡献，不仅仅在于生产了或销售了多少产品，带来了多少利润，而是在职期间为组织现在和未来培养了多少人才。

    下面回顾总结一下，在过去的工作经历中，我所在企业是如何推进组织的学习与成长，也记录了个人在帮助公司建立和完善内部培训发展体系中所做的工作，供各位HR同仁参考。

1、 建立内部培训师队伍，构建内部培训体系

在IR（美国国际整流器公司），我带领HR团队，为公司建立了内部培训师认证体系，组建了内部培训师队伍，部分管理人员、工程师被认证成为内部培训师。根据公司需要，由内部培训师定期举办管理技能和专业技术课程，有效地解决了培训预算少，而员工培训需求大的矛盾。到年底，根据授课种类和小时数，评选优秀培训师，并在公司年会上颁发奖状和发放奖金。

2、 建立企业培训学院/企业大学

许多优秀的公司都有自己的培训学院、企业大学。国外如通用电气、摩托罗拉、惠普、宝洁等非常知名。我在杨森制药就职期间，就学习了一年的强生的网络大学（e-University）的管理课程（Management Fundamentals），学习方式灵活，内容全面系统，受益匪浅。

在威世半导体（Vishay 美国半导体100强公司）工作期间，威世集团在中国建立了威世中国人才开发学院（PDI-People Development Institute），并由我负责PDI在中国区8个工厂的运作。我负责编写制定了整个PDI运作的管理文件，同时作为内部培训师在各个工厂（上海、深圳、天津、北京、西安）授课。

2010年，我在海升集团倡议并建立了海升技术培训学校，在果汁行业特有的息工期（每年2月-7月）期间，利用海升工厂的完备的培训设施，为公司各工厂培养了一批蓝领技术人才。2011年，在这个培训学校的基础上，公司进一步将其定位为《海升企业大学》，并引入了管理技能和职业技能的培训课程。

3、海升集团的读书培训

海升集团高层十分重视员工，特别是管理人员的读书学习，公司一把手（高亮董事长）酷爱读书，每年都会给管理层推荐几本结合公司目前经营目标和问题的管理书籍，要求学习和分享。例如在过去几年，特别强调了《领导力》，《战略管理》，《集团管控》，《人力资源管理》等。具体学习方式有：

  公司指定管理人员学习某书籍，然后在集团全体管理人员大会上，由公司高管（总监以上）分章节进行PPT分享。例如2009年在公司的年度经营计划会上，由15位高管分别讲授了《领导学-在经验积累中提升领导力》的15个章节，最后由高总总结点评。

  部门经理要求下属分章节学习指定书籍，然后在部门内分章节由下属分享。例如2008年，海升在海外销售团队组织学习《影响力》，并要求每个人结合工作实际，分享学习体会。2010年，我要求全体HR阅读杨国安教授的《组织能力的杨三角-企业持续成功的秘诀》，并让大家分章节整理成PPT，在集团HR大会上，与所有HR同事分享。

4、外企公司丰富多彩的内部培训形式

除了上面提到的企业大学和网上学习等形式，跨国公司还采取其他灵活多样的形式组织内部培训。

1）用电影培训

  2005年，当时IR公司计划由老公司搬迁到开发区的新厂区，并进行产能扩张。当时，管理层面对巨大的挑战，整个机器设备的安全搬迁困难而复杂，公司基础设施和管理体系都亟待重建，后勤服务（餐厅、班车、保安、保洁等）都要从无到有建立。面对这种情况，总经理HH Lau交给我一部美国电影《阿波罗13号》，要求我根据这部电影，编制一个培训，对所有管理人员和工程师进行培训，让大家学习影片中的航天员们的英雄精神，树立‘永不言败’（Failure is not an option!）。我临危受命，反复研究这部电影，制作成文字与视频结合的培训资料，并对全体管理者和工程师进行研讨式的培训。经过这次培训，公司上下信心倍增，后来公司搬迁在大雨中提前完成，并于10月13日如期举行了有西安时任市长孙清云带队的市领导参加，由IR 的CEO带队的美国总部高管参加的新公司开幕典礼（我担当开工典礼主持人）。

  2006年，针对公司存在的推诿扯皮、官僚主义抬头的情况，我和总经理选择了新加坡电影《在政府部门的日子 Just Follow Law》，制作成文字与视频结合的培训课程，组织管理人员，针对公司存在的问题，进行检讨和制定改进计划。

2）把好书转化成培训

 2008年，针对公司项目管理薄弱的问题，总经理在国外看到一本书《一页纸项目管理 One-Page Project Manager》，送给我一本。我在通读了这本书后，制作成PPT，在公司内与管理人员和工程师分享，大力推行这种工具。其后，很多人养成了在工作中运用此工具推进项目的习惯。

  我在公司内部推出的一系列培训课程，都是根据读书整理出来的。例如《用PPT说服他人的艺术》是根据《说服 Presenting to Win》这本书整理的；《思维和表达的逻辑》是根据《金字塔原理-思维、写作、解决问题的逻辑》这本书整理的；《4H领导力》是根据《像耶稣一样领导》这本书整理的。

3）定期分享管理文章

 在杨森、爱尔和威世期间，我每周五下午都会通过邮件，发给所有管理人员一篇管理文章，供大家阅读。文章选自各大管理网站。主题跟公司当时的管理重点相关。例如，在绩效考核期间，我会分享有关绩效管理理念和原则的文章，帮助大家做好绩效考核。

 2014年，我注册成为哈佛商学院的哈佛商业评论（Harvard Business Review）的会员，于是从那时起，我每天都会从哈佛商学院收到一篇英文管理短文“The Management Tip of the Day from Harvard Business Review”。我不仅自己每天阅读来自哈佛商学院的“每日管理一文”，而且将其分享给我的下属，这样不仅提能升他们的英语阅读能力，而且让大家接触到最前沿、最先进的管理理念。

5、让外部培训内化

  一般公司培训预算有限，不可能派大量员工外出参加高昂的培训，于是很多公司要求凡是参加外部培训的员工，回来后，必须与部门或公司其他人分享。例如在IR期间，我们要求凡是参加外部培训一天的人，回来后必须给相关同事进行不少于2小时的分享。分享不仅最大限度地利用了公司的资源，对于受训者本身加深理解学习内容也很有帮助。

 我的许多内部培训课程都是在参加了外部培训和网上培训后，根据记录整理的。例如：在第一制药期间我给医药代表讲的《专业销售技巧PSS》，《专业销售辅导PSC》，在杨森期间设计的《领导力标准》、《接班人计划》，《胜任力模型》、《结构化面试技巧》、《如何应对外部审核》等。在IR、Vishay期间的《新任经理的转型》，《呈现的艺术》，《时间管理的艺术》，《高效人士的7个习惯》，《测评中心技术》，《基于胜任力的面试技术》等。完全从零开始设计一门课，在今天这个网络信息化社会，不仅是不可能的，也是不经济的。如何巧妙地吸取他人优秀的东西，并结合本企业的实际，内化和裁剪成适合自己需要的培训课程，这才是今天的培训创新的含义。当然必须注意保护他人的知识产权，直接引用他人的论点时，必须注明和提及原创者，这是培训课程设计的基本道德要求。

6、让每个管理者和HR都成为优秀的培训师

内部管理者和HR最熟悉企业文化和业务运营流程，因此他们设计的培训课程更加符合企业的需求。同时，使用内部培训师极大地降低了培训成本。

内部培训师存在的最大问题是缺乏培训技巧和PPT设计技巧。为此，我历来强调对于管理者和HR的培训技巧的培养。一方面，送一部分人参加外部专业培训公司的《TTT – Training-The-Trainer 培训师技巧》。另一方面，我在公司内部设计和讲授：《呈现技巧 Presentation Skills》、《说服的艺术 Presenting to Win》，《培训课程设计技巧》和《PPT设计的原则》等。

在海升集团期间，为了提高集团HR的培训和呈现技巧，在给大家讲授了上述培训技巧课程后，我每周都要求1~2位HR同事自选主题，设计PPT，并给全体HR进行呈现。听讲的其他同事，每人都下发一张评价表，对呈现者进行评价打分，并在呈现结束后立即进行反馈。评价内容包括：培训内容、PPT设计和呈现技巧。经过一年的训练，HR团队每个成员都掌握了设计培训PPT和内容呈现的专业技巧。

张建 James | 作者

* 首都经贸大学MBA，工学硕士。外企职业经理人、资深人力资源顾问、高级培训师、认证测评师。
* 十多年跨国公司人力资源管理经验。曾任职于日本第一制药公司（日本独资）、西安杨森制药公司（美国强生子公司）、国际整流器公司（美国独资）、威世半导体公司（美国独资）、美光半导体（美国独资）等跨国公司和香港上市公司海升果业集团。
* 在管理技能、领导力、人力资源管理和开发方面有深厚的理论功底和丰富的实践经验。曾参与数家公司的人力资源管理体系诊断，人力资源管理体系和制度的建立，包括人力资源规划、职位管理系统、招聘选拔系统、薪资福利系统、绩效考核系统、培训发展系统、员工关系管理系统、胜任力模型、接班人发展计划等。
* 有丰富的设计和讲授培训课程的经验和技巧。培训课程内容涉及领导力和管理技能系列、人力资源管理与开发系列和基本职业技能系列等。作为资深人力资源管理专家，曾为多家公司和机构提供企业内训、人力资源管理咨询和人才测评。