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    任职资格体系的内容

    时间:2016-01-12

    任职资格体系包括以下方面:

    1、任职资格标准:

    包括三个方面:胜任力标准(素质、知识、技能)、行为标准(工作行为、职业行为)、贡献标准(工作成果、解决问题、知识贡献)

    2、任职资格评估:

    评估上述任职资格标准的方法论包括:结构化行为访谈(BEI)、文件筐测试、素质测评(心理测试/问卷)、取证评价(职业化水平认证)、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。

    3、任职资格应用:

    根据不同需要,采取不同的标准组合和评价方式,用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展(晋升、继任计划)、组织发展、职业发展规划(双通道职业发展)、知识管理等方面。例如:

    1)管理岗位晋升:

    a)标准:领导力、工作行为、贡献。

    b)评估方法:可以采用行为面谈(观察)、取证评价(考察行为与贡献)、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。

    (说明:管理岗位晋升,首先要考察拟提拔者是否具备领导素质,如成就动机,影响他人的意愿等,这些素质基本上很难培养,企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造,实际上是徒费时间而已;其次,要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为,如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征,善于建立关系,对人际关系敏感等;最后,企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期,如这个季度你做的好,我给你考核成绩为“优”,这是绩效;贡献则结合短期和长期,你出了工作成果,当然算贡献,你培养了他人,对组织而言是长期贡献,你若将知识和技能进行细化、整理、创新,传递给公司其他人,则是更宽泛、更长远的贡献,相对而言,后二者对组织的长期发展更为重要,这也是组织对管理者的最重要的要求之一。一般企业提拔干部的方式有三种,一是凭能力,然而一个人有能力,但在工作中不能有相应的行为表现,对组织不能有贡献,充其量是个摆设;二是看业绩,业绩是短期的、片面的,这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理,类似的例子实在不胜枚举;三是凭资历,拍脑袋。)

    2)技术资格晋升:

    a)标准:知识、技能、经验、贡献

    b)评估方法:知识考试、撰写论文、资格评定会议等

    4、任职资格体系模式:

    任职资格体系从称职胜任角度出发,对员工能力进行分等分级,以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔,建立员工职业发展通道,牵引员工不断学习,同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

    任职资格体系模式

    5、任职资格体系实施思路:

    通过职位分析,建立公司任职资格体系

    对业务活动进行分析梳理,建立业务模型及活动库

    提取关键活动形成任职资格体系级别

    选择标杆人物进行任职资格测评

    修正标准,完善制度文件

    提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系

    6、提供的价值。 

    以任职资格为基础,可以牵引人力资源系统,进而达到推动组织成长的目的,表现在:

    (1)于中长期,可以实现:

    a)清晰的战略性人力资源规划;

    b)为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法;

    c)管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划;

    d)通过多种职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力,合理配置人力资源。

    e)核心员工的中长期激励,从物质满足转向内在需求的满足;

    f)组织发展,确保组织能力与市场变化的长期适应性;

    g)持续有效地提升企业人均效益,特别是知识型员工(企业最宝贵的资产)的作业效益;

    h)知识管理,确保知识的有效传递、扩展。

    (2)于短期,可以实现:

    a)开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化,提高员工工作职业化水平;

    b)运用职业资格评价结果,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据,等等。

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