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组织内训

HR全能力拼图之快速学习业...

2017-10-22

是否还在公司管理会议上把自己当做一个看客,是否被问及如何服务生产经营部门时一脸懵逼?笔者曾做过一个HR全能力探讨,把对企业内部业务知识等要求的掌握看的很重,占到全能力的40%。为何?现代人力资源管理不能离开公司业务而独立存在和运转。什么是业务知识?讨论之前我们先明确这个概念。答:企业生产、销售、技术等非人力资源部门的业务流程、特点和知识。

有些人可能有截然相反的观点,“我不需要知道业务,就可以办入职,签劳动合同,交社保,交公积金,办离职,你看,我照样玩得转”。是的,你不需要了解企业业务,但企业也不一定需要你了,这些传统人事业务,公司完全可以交给服务外包业(service outsourcing)来做了,人事代理轻松替代你。所以这与我说的HR自身竞争力无关,甚至进不了我们探讨的范围。HR对业务的熟悉为何如此重要,从本质上来讲,人力资源管理是业务发展的一个支撑,二者是一体的。比如说,我们设计一个企业组织架构图,要根据业务发展的需要,如何服务于产品生产和销售,直线制、职能制、矩阵式、事业部制等等,包括管理层级是否扁平化,集权分权模式等,都受到企业业务发展水平和要求的影响。再举个更普及的例子,招聘工作,如何为用人部门招到合适的候选人,你必须熟悉用人部门的岗位职责和岗位特点、工作内容等,不说全部要熟悉,核心要求必须要准确掌握。否则你又会经常抱怨用人部门不懂招聘,推荐了很多人都石沉大海,其实是你不懂其他部门的基本业务。

笔者自身的从业经历,曾经去到过3个以上的行业,并且都能够较为迅速的适应和实践人力资源管理。根据个人从业经历和思考沉淀,笔者认为HR可以采用七种方法来打造业务知识的竞争力。

A.行业共性和规律研究

知己知彼百战不殆。企业管理知彼第一步应该做什么,熟悉整个行业的共性和发展规律。就像我们去认识一个事物,首先看到的是它的外部特征和共性特征。一架飞机经过原始森林上空,土著们直呼:巨鸟!巨鸟!为什么这么说,飞机的两个机翼像两只翅膀,加上常常的机身,远远望去确实很像只大鸟。我们去了解飞机是什么,首先看到了外形上的一致:机身、机翼、尾翼、起落装置等。然后了解飞机的飞行原理,这些都是共性的。接下来,你想更有针对性的去了解客机或战斗机,又会发现各自的其他特征,但共性特征和原理是你研究个体的前提。

我们进入一家企业所面临的情况也是这样。这家企业一定归属于某个或几个行业。锁定行业,先对行业共性与规律进行研究。比如说,你去一家地产公司做培训工作,在你真正设计培训方案之前,首先要熟悉整个行业的特点。地产公司的开发流程、行业发展现状和趋势、有哪些成功的标杆企业、行业的主要专业技术人员类型、关键岗位的工作要求和特点等。了解这些之后,你才能有设计培训方案的工作基础,因材施教。

如何进行行业共性和规律研究,要把握全面性和针对性两个方面。所谓全面性,就是尽可能去全面了解这个行业。国家和地方统计年鉴、行业网站、标杆企业网站、上市公司季报年报等,里面都包含了很多行业共性的信息,足够让你了解这个行业的特点。可以边浏览,边记录与过滤,通过自我总结的方式提炼出方便认知和记忆的信息点。针对性,就是从个人工作重点角度去了解这个行业。比如说你的工作重点是招聘管理,那就多去了解这个行业一般包含那些岗位,那些是紧缺型岗位,招聘渠道,人员流动规律,薪酬水平等等。这样对于个人上手招聘工作就有了一个大的方向和具体的指南。

B.从熟悉人员开始学习业务

HR进入一个新行业,如何学习业务,不要忘了自身的优势,就是掌握人员信息的便利。俗话说,盘人头,熟悉企业领导层,部门负责人,各部门关键岗位,员工总数,各类人才的分布情况,员工质量和结构现状。

通过组织人力资源的构成现状,掌握企业的主要职能和业务单位信息。这样心中就有一本大帐,高层人员的组成和分工来看企业内部业务流程的战略分工,熟悉各部门负责人,知道工作对接,需要了解相关的信息可以联系谁。熟悉人员的方式,可以自己去阅读员工花名册,组织手册,也可以和同事请教交流。熟悉的难度,根据企业的规模,小点的企业可以在短期内就掌握,上规模的集团公司往往需要数月才能有效果。而且熟悉人员并不是靠守株待兔,“一心只读圣贤书,两耳不闻窗外事”来实现的,其中也是有一些技巧的。比如,抓关键人员,先掌握部门负责人等关键人员信息;印象深还得靠交流,走出去,和相关人员进行面对面交流或具体工作联系,让对方认识你,让自己认识对方。

C.开展专项任务,给个理由让自己飞

要说熟悉公司业务最快的方式,我认为应该是非专项任务工作法莫属了。什么是专项任务工作,也叫项目式工作,立足人力资源管理,以改善和提升为各部门提供的服务为目标,联合各部门、单位,通过交流、研讨共同推进项目的开展和落地。这样做的好处是,出师有名,工作覆盖全公司各部门,为自己熟悉人员和业务创造了学习交流的机会,同等时间周期下效率会更高。但也要提醒一下,高效率高回报也同时存在高风险。没有金刚钻别揽瓷器活,既然专项工作立项了,你需要找到自己的专业优势,否则这个工作只会给大家否定你的机会。高风险另一层意思是,沟通协调工作量大,工作难度度,需要投入精力大,所以一定要做足充分准备再开展。

在这里,我们仍然举一个例子来具体说明这种方法。一个绩效主管,可以建立“修订和完善企业绩效管理制度”这个专项工作。我们可以制定这样的工作方案:1、成立工作小组:组长、副组长,成员:各部门负责人或代表;2、开展方式:问卷调查、访谈、研讨会;3、问卷调查范围及时间;4、访谈:对象、内容、时间计划;5、研讨会:主题、议程、成果;6、提炼成果,修订制度时间计划等。这是一个精简版的工作方案,大家可以发现,调查、访谈和研讨是贯穿项目始终的几件工作,而这几件工作,都是面对全公司各部门的,要具体和人打交道。所以,项目做完了,熟悉人员和业务的目的也达到了。

D.现场观摩法

这是一种针对性强的业务学习法,是通过直接观察工作过程或动作来熟悉相关事物。应用范围有一定局限性,比如在一些实验室或生产车间观摩实际操作,了解产品的制造过程;但对不依赖于设备或机器来执行的工作,无法有效且有意义的观摩,一个业务员的市场开拓工作,一个质检员质量巡检工作,一个安全员的安全督导工作,像这些非操作性岗位,现场观摩法则不实用。

现场观摩法作为一种业务学习方法的补充,具有它自身的实际优势。定编定岗定员定额是人力资源三大工具之一,生产型岗位怎么来定员,一定要实际了解用的什么机器,操作机器的人数,操作效率,生产过程中异常情况等等。要掌握这些数据,现场观摩法首当其冲。还要注意的是,观摩法不是带着眼睛就行的,还要带上嘴巴,不懂就问,不清楚就开口。观摩法还要注意一个大的前提,不能你想观摩就随便找个车间去观察,而是与生产部门沟通,找一些不同水平的有代表性的生产情况作为观摩对象。如果你选择最优秀的班组作为观摩对象,定员数一定偏少,大部分班组压力大,难以适应。如果你选择最差的班组观察,定员数则相对偏多,造成大部分车间人员冗余,成本浪费。所以选择观摩对象,切记慎重,选择具有统计意义的平均水平或标杆熟练度。观摩法最后要注意,做好观测结果的统计核算,制定科学准确的标准。收集到的机台和操作效率信息需要进行分析加工,最后才能形成作业标准。

E.公司产销流程跟踪法

一般来讲,产品从原料到成品要经过数道工艺流程,产品的价值最终体现在销售成果上,市场化的公司都需要在销售上下足功夫。对企业来说,生产和销售是企业最核心的两个环节。HR在熟悉业务部门时,要认清这一点。跟踪产销流程,HR不是生产管理人员,也不是业务员,怎么来跟踪?

有几种方法,一是跟会;生产类会议由新品试产会,生产计划会议和质量管理会议等。销售类会议有销售计划会议,销售回款会议,销售总结会议(周、月、季)。二是报表;所谓报表,就是与生产和销售相关的业务报表。报表要选择关键流程节点,具有代表性的,不要眉毛胡子一把抓,看来看去把自己先看迷糊了。实施阿米巴经营模式的企业,非常重视内部业务单元的核算,生产与管理流程也非常清晰明确。比如产品设计、试产、量产、质检、物流、销售等等,每一道每一序都是独立核算的,通过产品报表,可以清晰的看到整个业务流程。三是员工代表交流。HR自己首先要弄清基本的业务流程和关键环节,然后选择了解核心业务点的员工代表,进行针对性的交流,直到弄清楚疑问和原理。员工交流,可以借助项目式工作方法,找一个理由,形成一个共同的工作任务。否则你也很难组织到相关的员工,一般都说“工作都忙死了,哪有功夫陪你聊天”。以上三种方法做了简要的介绍,可以帮助HR更好的熟悉产销流程。

F.各领域业务骨干访谈交流

前面在专项任务和产销流程中都谈了访谈交流,这里单独将与业务骨干交流拿出来,强调这种方法的重要性。与业务骨干交流的基本步骤:选择交流对象,拟定访谈提纲,制定访谈计划,记录访谈内容,达到熟悉人员和业务知识的目的。交流对象的选择,强调是业务骨干,可以是部门负责人,也可以是部门或某项领域(专业)的骨干人员,要求是这些人员能够在这项工作中独当一面。如果只选择部门负责人,时间和组织难度较大,不是特别任务和理由,很难以约到。从访谈目的来讲,选择部门副经理、主管等骨干人员时间安排相对容易,配合程度相对较高,对自身业务也达到了一定的熟练程度,能够提供具体详实的信息。拟定访谈提纲也是关键一步,按照学习业务知识为导向,以人力资源专业管理为立足点,设计访谈提纲。比如:1、岗位职责是否制约个人发挥?2、工作效率提升与业务流程改进建议。类似问题作为访谈提纲内容,既能够体现人力资源管理的专业性,又能够将话题切入到相关岗位的业务知识,还能够收集到一些工作改进的具体建议。接下来就是制定访谈时间计划,选择访谈地点,与被访谈人员预约时间。到了正式访谈的时候,安排一名员工配合记录,让访谈显的正式,最重要的是记录内容,方便后续整理加工信息。等这些工作做完了,会发现你对不同部门的业务有了更加具体深入的知识。

G.公司高层决策和会议纪要研习法

要想跟得上公司发展,熟悉最新的业务方向和工作重点,了解高层工作动态,显得尤为重要。公司的发展是动态的,业务也是随着市场变化而变化的,有的时候整个变化甚至是巨大的。比如说,电子商务发展对零售实体店的冲击,零售企业紧急暂停实体店扩张,立刻启动对电商模式的投入和规划。人力资源管理工作要想不落伍,跟上公司发展战略的步伐,共进共退,就要第一时间抓住这些业务信息。主要学习方式是高层传达的决策(公司通知、通告等)和高层管理人员会议纪要(周会、月会、季度会、年度会、专题会等)。有的HR说,我们公司小,哪有这么规范,没法获取信息。你错了,多留意你的老板平时强调什么,关注什么,这就是业务重点了。有的HR说,我位卑言微,去哪里获取这些信息。我不同意,是你自己偷懒了吧。公司的重要决策和会议纪要一般都是要层层传达的,再好的想法都要靠全体员工努力来变为现实的,不然开会决策有什么意义。也许你看到一些公司红头文件,感觉特别“政治”,不闻不问。那么现在,你再从了解公司业务方向和重点的角度去阅读看看,是否真的和自己工作无关。研习公司高层决策和会议纪要,要养成定期收集信息的习惯,每次学习完之后,要学会划重点,找出新的动向和异常之处,找出这些变化与人力资源管理工作之间的联系,就是真的与公司同步发展了。

以上七种方法都具有很强的可操作性,在具体去实践的时候,不要想着一口吃个胖子,而是要将每种方法参透吃透,找到与自己所处环境和现状最为适宜的方法,再展开操作。业务知识的研习,作为HR全能力构成的一个重要部分,对它的学习是持续的,动态的。只有我们一直在路上,才能够不管强化这项能力,让自己的价值不断提升和持续保值。

文章来源:三茅网


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