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组织内训

客观性面试技巧:什么人能...

2017-09-25

我们说一个人“主观”,是说他以自我为中心,看不到事物的全貌,也看不到客观规律,用大白话说,就是不懂道理。

主观的人,就像寓言《盲人摸象》中的盲人,各执己见、不可理喻。这样的人聚在一起,开会是鸡同鸭讲,做事是各自为战,沟通成本很高。在公司里,主观的人越多,公司就越不讲道理,因为主观的人不懂道理,自然就不讲道理。

不讲道理的公司,会吸引不懂道理的人,还会排斥懂道理的人。劣币驱逐良币,公司会日复一日地堕落,一旦堕落过了临界点,局面就很难收拾。

主观的反面是客观。客观的人,还是《盲人摸象》中的盲人,只不过他们懂得换位思考,能站在不同的立场去观察分析。客观的人聚在一起,冲突越多,收获就越多。哲学家罗素说过,参差多态,乃幸福之源。这句话说的,就是这个道理。

在公司里,主观的人越多、所处的位置越高,公司就越危险。让公司远离危险,最有效的办法,是加强面试甄选,排查主观、优选客观。

“客观”是综合素质,它包括一系列的行为和态度,例如换位思考、探索精神、思维开放。经过深入研究,心理学家发现,这些行为和态度当中,有一项共同的心理特质:多元视角(multiple perspectives)。

多元视角,是客观、换位思考,和探索精神的内核,它是基础性的特质,广泛存在于日常行为当中。下面的两个对话,其中一个表现出了多元视角。

【对话一】小明对妈妈说:妈妈,给我100块钱,我去买书。

妈妈:为什么是100块,书要多少钱、坐车多少钱、100块是多了还是少了?

小明:我问爸爸要钱,他从来不问为什么。妈妈,为什么你每次都问得那么详细呢?

妈妈:你爸不问,是他信任你。我问你,是想知道你花钱有没有计划。一家人过日子,要有一个拿得起放得下的人,你爸是那个人。还要有一个精明人,我就很精明。下次问我要钱,你可以先告诉我,为什么是这么多钱,要不然,我还会问你。

在这个对话中,妈妈告诉小明,站在不同的立场上,爸爸妈妈的做法都是合理的。小明妈妈看问题,就是多元视角,定义如下:合理性的多立场理解。

【对话二】小伟对妈妈说:妈妈,给我100块钱,我去买书。

妈妈:为什么是100块,书要多少钱、坐车多少钱?

小伟:我每次问爸爸要钱,他都不问为什么。妈妈,为什么你每次都要问?

妈妈:你爸不问,是他不负责任。我不希望你和你爸一样没出息。我问得越详细,你收获越大,我在教你管钱呢,知道不。

在这个对话中,小伟妈妈看待“花钱”是封闭视角,她只看到了行为的对错,看不到行为的背景、立场、收益。

封闭视角,看问题的角度单一,很难找到解决问题的有效办法。封闭视角的人,最典型的特征,是只会换位,不会思考。他们的行为,始终在同一个层面上打转,重复着“放羊、娶妻、生娃、放羊”的轮回。

纵观历史,有千年的轮回。《史记》中记载,秦始皇游会稽,渡浙江。项羽与叔叔项梁在旁边观看。看到威仪赫赫的皇家气派,项羽对项梁说:彼可取而代也。

类似的话,李逵也说过。在《水浒传》第四十回里,李逵对晁盖说:放着我们许多军马,便造反怕怎地。杀去东京,夺了鸟位,在那里快活,不强似这个鸟水泊里!

项羽和李逵,时隔1300年,看问题还在同一个层面。面对皇帝,他们只想到了换位,没有进一步思考。这样的人当皇帝,只是另一个皇帝,没有实际意义。如果李逵说:我们杀去东京、夺了鸟位,实行君主立宪。像这样说话,才是既有换位、又有思考。

既换位、又思考,能增加认知的维度,从而实现认知升级。有些问题,在低维度的认知层面,根本无解。例如,1减3等于几?不引入负数,这个问题就是无解。

以管理为例,它综合了多位大师的视角。相对原始管理,现代管理增加了四个维度,由线性的对抗管理,升级成了立体的系统管理。下面是现代管理的四个新维度:

1、作业管理:泰勒给管理增加了“管事”维度。在泰勒之前,管理是管人。经理在车间里巡视,手里拿着鞭子、后面跟着打手,这是原始的管理形态。面对工人的悲惨,众多思想家,不约而同地想到了“换位”,即让工人组织起来,通过议会选举,或是武装斗争,摆脱被压迫的命运。

泰勒做过工人,当过经理,他既能换位,也能思考。当经理的时候,泰勒发现工人的产出,达不到应有水平的1/3。怎么办?泰勒想到了合作,由经理教会工人怎么工作。

按照泰勒的规划,经理的任务是寻找“最优工作法”。经理先找到最优秀的员工,再观察他的工作,然后把他的工作方法,拆分成一个一个的具体动作,像广播体操一样。这个技术,叫做“动作/时间分析”。

掌握了最优工作法,经理就变成了教练,他像体育老师教广播体操一样,把最优工作法教给其他员工。如此一来,一个优秀员工,能变成无数个优秀员工。而经理的任务,是继续寻找最优工作法,优中再选优,持续优化。

在泰勒之前,管理手段是打人骂人。泰勒的管理,把对抗变成了合作,原本无法调和的阶级矛盾,被新的管理方式给化解了。因此,美国工程师协会,曾经建议给泰勒颁发诺贝尔和平奖。

2、流程管理:福特给管理增加了“流程”维度。福特用流水线,优化了汽车装配,让工人的劳动效率提高了25倍。

流程管理,是从提问开始的:假如重建工厂,怎么设计流程?为了找到答案,福特不断地推翻现有流程。在成立后的20年里,福特公司没有分红,利润都用于流程改造。

福特的流程改造,培养了一批人才。这些流程专家,或被其他公司挖走,或者自己开咨询公司,把流程管理带到了其他企业,使得流程管理迅速传播。在二战之前,流程管理对美国的效率改进,提供了60%的贡献。

作业管理+流程管理,提高了制造业的管理水平。后来,这个模式被嫁接到服务行业,例如麦当劳、联邦快递,这些公司的崛起,都得益于这个模式。

3、结构管理:斯隆给管理增加了“结构”维度。斯隆是通用汽车的CEO,他把大公司叠床架屋的组织结构,梳理得井井有条。

公司越大,指令越混乱。斯隆曾经是配套厂的总经理,他时常被混沌的指令弄得无所适从。他的上司很多,有采购总经理、装配总经理,还有区域总裁、生产副总裁,以及集团的生产总监、财务总监,他们都对斯隆下命令。而且,命令经常相互冲突。

如果我是CEO,应该怎么做?负责一家工厂的斯隆,经常思考这个问题。等他当CEO的时候,通用是全球最大的企业,员工超过60万,结构混乱是老大难问题。

经过十年的摸索,斯隆解决了老大难问题。一个销售经理,他的上级是谁,对照组织结构图,就一目了然。在项目制的公司里,他的实线上级是销售副总;在事业部制的公司里,他的实线上级是总经理;在职能式的公司里,实线上级是区域的销售总监。

实线上级确定之后,其他上级都是虚线上级。如果实线和虚线的命令有冲突,销售经理只要执行实线的命令,同时,把上级之间的冲突,汇报给所有上级。

这个设计很高明。在传统公司里,中层经理要维持和众多上级的关系,他们工作压力,主要是做人,不是做事。采用斯隆的结构,上级之间的权力之争,由上级协调,下级不参合,更不用站队表忠心。在这样的公司里,做人很容易,做事有压力。众多大企业,因为引入结构管理,风气都端正了许多。

在斯隆改造通用的时候,福特公司的结构,一直是中央集权式。随着竞争的加剧,福利公司每况愈下,濒临破产。1945年,老福特退位,亨利二世接手管理,马上调整结构。引入结构管理的福特公司,立刻焕发了活力,一度反超通用,重新成为行业第一。

在福特公司最困难的时候,它的作业管理和流程管理,都比通用公司强,但它的管理,比通用少一个“结构”维度。没有结构的福特,像一只奔跑的猎豹,有结构的通用,是一只飞翔的猎鹰,二者的效率差异,不可同日而语。

斯隆的结构管理,是伟大的发明,在这个基础上,法人治理结构、职业经理制度,获得了进一步的规范。

4、文化管理:管理的第四个维度是“文化”。学者霍夫斯泰德,为管理增加了文化维度,他发现了行业有文化特征。制造业的文化,是控制导向,权力集中在财务部门。消费行业的文化,是营销导向,权力在市场部门。创意产业的文化,是产品导向,权力在研发部门。

控制导向的摩托罗拉,输给了营销导向的诺基亚,而诺基亚又输给了产品导向的苹果。这些输赢,和作业管理、流程管理、结构管理都没有关系,在基础管理上,这几家公司都很优秀,它们之间的差别只有文化。严格来说,是财务经理输给了市场经理,市场经理又输给了产品经理。

不同的服务行业,也有文化差异。事务型的服务企业,例如餐厅,以顾客为中心,相信顾客是上帝。知识型的服务企业,例如咨询,以专业为中心,相信知识就是力量。

如果咨询公司采用事务型的文化,相信顾客是上帝,那他们被甲方逼着做方案、改设计,都是自找的。因为知识型的企业,采用事务型的文化,这是文化上的自我矮化。

作业、流程、结构、文化,管理的四次升级,要变成管理者的认知升级。可惜,这四次升级,有些管理者还意识不到,一方面是缺少知识,另一方面是缺少多元视角。

知识缺乏,加上视角封闭,使得有些人眼中的管理,还是泰勒之前的阶级斗争。怎样化解管理困局?最直接的办法是加强甄选,优先选择有多元视角的应聘者。

【面试甄选】考查多元视角,可以做“观点冲突测试”,问两个问题,第一个问题:“上一次,你和上级的观点有冲突,是什么冲突?”

如果应聘者回答说:“没有冲突,我绝对服从上级。”这说明他不服从上级,因为在面试中,面试官就是上级。应聘者在面试中不服从指示,视同为工作中不服从指示。

如果应聘者回答说:“有冲突,几个月前,我建议做顾客需求调查,领导不同意。”这个时候,面试官再追问第二个问题:“领导为什么不同意?”

如果应聘者回答说:“我不知道,他不同意,我就没做调查。”这样回答,说明在观点冲突当中,应聘者没有任何收获,可以认为他没有多元视角。

应聘者这样回答:“我问了领导,领导说我们是咨询公司,不做问卷调查。要调查顾客需求,应该找一个种子用户,深入到用户的工作中,去发现问题。领导说,问卷收集的问题,都是顾客能看到的。好的咨询公司,能看到顾客看不到的问题。我觉得领导说的很有道理,我建议领导,先和种子用户合作,再做问卷调查。领导同意了我的建议,他说,如果这个模式可行,以后就都用这个模式。”

这样回答问题,说明应聘者能从冲突当中,收获认知升级。有这种习惯的人,能看到现象背后的规律,正如孔子所说的:赐也!尔爱其羊,我爱其礼。

文章来源:三茅网

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