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管理咨询

    任职资格体系为企业解决问题

    时间:2016-01-12

    在大量的管理和咨询实践中,我们发现,企业往往受到以下管理方面的困惑:

    公司方面明确了使命、愿景、价值观,但只是挂在网上做给别人看,公司说的与员工做的根本就是两回事,公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿;

    公司经过反复调研、考察、论证,决定拓展新项目,一切就绪后才发现无人可用,只得作罢;领导力发展方面没有系统规划,人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈;

    关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验,由于缺乏有效的标准和方法,甚至存在“试人”的现象,数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%

    公司建立了能力模型(也称素质模型、胜任力模型),可用于招聘选拔等,但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时,又显得束手无策,无据可依;所以公司更要注重人才培养以及人员流失,要从各个方面调动员工积极性,给员工提供一个晋升的平台,在薪资报酬方面要给员工极大的诱惑魅力从而减少人才的流失率。

    经过公司考察,将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理,不但四周的人不满,本人的职业生涯也陷入泥潭,进退两难;

    不少老板看到公司在创业期过后,员工的工作激情不再,效率低下,于是引进咨询项目,建立起科学系统的绩效管理系统,以图改进公司绩效,提升员工个人能力,结果却是上下均应付了事,对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水,不知问题出在哪里;

    公司通过薪酬改革等一系列措施,建立了激励机制,有效性却非常有限,有些公司的员工甚至比以前更为不满了;

    下属工资不能高于主管,技术人员不往管理岗位发展就没有前途,不少技术骨干纷纷另谋出路;

    任何员工都有主观愿望,希望把工作做好并有所成就,但由于员工发展通道不明确,在公司看不到个人的未来,公司飞速发展,个人却没有相应增值,员工日益消极;

    公司非常舍得为中高层干部花钱培训,但往往收效甚微,有的培训课程下来,公司甚至更加忙乱了;

    一旦某些管理人员或明星员工离职,身后往往留下一大片空白,对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性,成为不少公司业务断层的难治之症。

    上述问题其实都可以归纳为以下三个问题:

    企业需要什么样的员工,希望员工如何做事,员工应有什么样的贡献?

    解决之道在于:

    在投入上,企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能,在员工作业的过程中,企业要将期望员工的行为明确传递给员工,最后,再管理好员工的贡献,如此形成一个闭合管理循环。这也是任职资格体系的系统性、有效性所在。



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