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    HR三支柱系列3:HR转型为三支柱模型成功之关键

    时间:2018-03-08

    最近十多年来,许多跨国公司、不少民营公司(华为、阿里巴巴、百度、腾讯等)都在积极推行人力资源转型,即将HR的组织架构和职能从传统的模式,转变成三支柱(或称三驾马车)模式。三支柱包括HRBPHR Business PartnerHR业务合作伙伴)、COECenter of Expertise,专家中心)和SSCShared Service Center,共享服务中心)。

    自从 Dave Ulrich 在上世纪90年代末提出HR的四大角色和HR转型的概念以来,也不到20年时间。由于理论基础的薄弱,企业实践和成功案例的稀缺,导致许多公司都是在按照自己的理解来推行HR转型。因此,有的成功了,而也有许多企业失败了。

    根据个人在外企实践中的观察和思考,有一系列因素影响HR转型的成败,因此企业最高管理层在启动这种改革前,要检查自己企业是否具备了必要条件;在转型过程中,也要密切跟踪变革的进程,及时调整和纠偏。

    实施HR转型的基本前提条件

    ·公司有一批熟悉业务、了解企业战略和组织能力需求的HR全才(组建战略合作伙伴HRBP团队的基础)HRBPHR三支柱模型的核心,是业务与HR之间的桥梁,三驾马车模式成败的关键。如上文所述,由于企业对HRBP人才要求奇高,而市场相对稀缺,故HRBP的缺位或不称职往往成为三支柱失败的最大原因。

    ·企业拥有一批资深的HR各领域的专家(建立专家中心(COE)的基础),有能力设计和提供HR解决方案。由于缺乏人才,许多企业并不具备在每个子公司或每个地区建立COE的条件,于是COE经常只存在于企业总部,或地区总部,或者是由来自多个子公司的HR专家组成。例如威世半导体在中国的培训发展COE当时就是由我负责,但是服务于全中国的8家子公司。

    ·企业已经建立了完善的HR管理体系和制度,有一个成熟的提供日常运行和服务的团队(建立共享服务中心(SSC)的前提)。由于与COE类似的原因,许多公司选择在地区总部建立SSC,而服务于多家子公司。如果公司规模大,且远离总部,则可以独立建立自己的SSC

    转型过程中的成功要素

    ·HR三个团队分工明确,各司其职,无过多重叠和空白区域HR本来就是一个整体,各个职能密切相关,每一个流程都涉及多个职能。而在新的模式下,由三个团队来负责HR的各个职能,如果不能界定清楚各自的角色和职责,就为转型失败埋下隐患。例如:人才招聘策略和招聘计划是由HRBP与公司高层确定,而招聘计划的实施则是由SSC来完成。如果涉及到入职起薪政策、员工推荐政策的引入或修改,COE则要介入并设计相应的方案,由HRBP与公司高层确认,并由SSC具体执行。再以薪酬调整为例。在传统模式下,薪酬调整就完全是薪酬福利组的事情。但在三支柱模式下,薪酬调整的指导方针由HRBP制定并监督,薪酬调整的具体政策(如分国别分地区的调薪比例),则是由COE根据总的调薪方针和市场调查结果进行设计。HRBP负责与公司高层对照调薪指导方针,审查和调整各部门经理提交的调薪方案。最后,SSC的薪酬组则负责实施具体的调薪方案。又如领导力开发,HRBP负责与公司高层讨论关键岗位接班人计划并获得公司高层对领导力开发的期望,HRBP把这些需求传达给负责学习与发展的COE,由他们设计相关的领导力发展项目和计划,HRBP把这些计划与公司高层沟通,取得他们的认可,然后由SSC的学习与发展小组具体实施。可以看出,几乎每个HR的流程都涉及到三个团队的配合与协调。如果有一个团队出了问题,就会影响整个模式对业务部门提供的支持。

    ·HR三个团队密切协作沟通,相互补充,无推诿扯皮和指责栽赃。在转型过程中,往往一些具体工作难于界定属于哪个职能,这种情况下,就需要密切协作,以达成业务部门对HR的要求为首要任务,搁置关于具体职责划分的争议,做好对业务部门的HR服务。

    ·HRBP真正摆脱杂务投身到业务前沿,及时获得准确全面的业务需求,并将这些基于业务战略的HR需求,准确翻译成对于HR的某个职能的具体要求。由于HRBP团队相对于COESSC通常较小,因此如果HRBP被赋予太多日常行政杂务(本应由行政部门或SSC做的工作),就会迷失方向,失去重点,从而导致新模式失效。

    ·整个HR团队致力于提升支撑组织战略目标的组织能力的建设,而不是埋头于自以为高大上但对组织能力建设和组织总体业绩无直接影响的HR项目和计划HRBP要具有业务敏感性和战略思维能力。而COE必须以业务的需求为基础进行方案设计。SSC要能够不折不扣地落地实施相关方案。

    ·HR三个团队出现分歧和矛盾的时候,有一位高于三个HR团队的管理者进行协调和仲裁。在一些公司,HR的三个支柱只是到了总部才向一个VP汇报,而在子公司,三个职能是平起平坐的,互相没有约束和管辖的权利。在这种情况下,当出现矛盾的时候,就会发生推诿扯皮的情况。例如,对于总体的HR政策和指导方针,一般是由总公司制定,下属子公司执行。而对于子公司层面的HR政策和方案(在传统模式下,一般由HR经理和总经理讨论决定即可),到底由三个HR团队的哪个职能负责,就不是很清楚。要避免这种问题,公司要么必须在地区或子公司内,设置凌驾于三个职能之上的HR领导,要么就必须赋予三个职能中,某个职能(如HRBP)有凌驾于其他职能的决策权和仲裁权。

    作为诞生时间不长的一种HR管理模式,对于许多问题国内外都没有一个标准解决方案。因此,国内企业在学习跨国公司经验的同事,要在工作实践中根据具体情况不断调整和改善,从而最终实现三支柱模式支撑企业战略、影响经营结果的终极目标。



    张建 James | 作者

    * 首都经贸大学MBA工学硕士。外企职业经理人、资深人力资源顾问、高级培训师、认证测评师。

    * 十多年跨国公司人力资源管理经验。曾任职于日本第一制药公司(日本独资)、西安杨森制药公司(美国强生子公司)、国际整流器公司(美国独资)、威世半导体公司(美国独资)、美光半导体(美国独资)等跨国公司和香港上市公司海升果业集团。

    * 在管理技能、领导力、人力资源管理和开发方面有深厚的理论功底和丰富的实践经验。曾参与数家公司的人力资源管理体系诊断,人力资源管理体系和制度的建立,包括人力资源规划、职位管理系统、招聘选拔系统、薪资福利系统、绩效考核系统、培训发展系统、员工关系管理系统、胜任力模型、接班人发展计划等。

    * 有丰富的设计和讲授培训课程的经验和技巧。培训课程内容涉及领导力和管理技能系列、人力资源管理与开发系列和基本职业技能系列等。作为资深人力资源管理专家,曾为多家公司和机构提供企业内训、人力资源管理咨询和人才测评


     


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