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    HR职业发展的四个层次,你到哪里了?

    时间:2018-02-25

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    HR职业发展四个层次

    在我看来HR有好几个层次:

    第一个层次是最简单的,领导让你干啥你就干啥,上司命令一个活我就干,没有命令你就不知道干啥。

    第二层次是你知道一些HR模块的东西了,可以按照自己的想法开展一些你认为对的事情,大部分是领导要确定方向,然后你来操作这个事情。

    第三个层面就是你能够独立操作一个模块,按照一个模块从头到尾的逻辑把它搞清楚。

    最后一个就是SVP的层次,SVP的层次在我看来,它没有很强的模块的概念,更多的时候是从一个公司的组织、业绩成长的角度来帮助老板做,我跟很多公司的老板沟通,我说你认为你这个HR的感觉怎么样?他会认为这个HR的感觉,他觉得不好。

    为什么很多老板会觉得HR的感觉不好呢?一个很大的原因就是,我们大多数HR工作的思想都是,领导要求我干啥我就干啥。自己有想法,但是自己的想法没有驱动老板来实现,没有跟老板能达成一致。最后的结果就是,HR感觉到很累,老板也会觉得很郁闷。

    那么HR如何才能做到SVP层次呢?      

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    一切从运营开始

    我分析我自己的经历,我在做HR,哪怕是做到HRD的时候,也没有真正做到SVP,也只是一个HRD的角色,因为更多的时候还是模块思维,公司缺人,我就做招聘的体系,公司缺培训,我就做培训的体系,没有从运营的角度思考。

    这几年才开始有突破,这个突破来自两方面,一方面是花了十几年研究人力资源是什么,研究人力资源的逻辑、结构,研究人力资源在什么情况下落地是最有效的。这一段是一个基础。第二个是,我过去有10年时间在运营,自己在开公司,在做咨询顾问,在给很多公司做辅导,这两条线加起来,我觉得会特别深入地思考什么是公司的业绩实现,什么是一家好的公司,怎么样能够把一个公司运营做起来。

    运营出发的核心点特别简单,就是从公司的财务结果出发,要看公司的收入,看公司的利润,所以我再次提示各位,评估一家公司的好坏与否特别简单,就是公司的收入与利润,不要拿其它的指标来看。我们过去经常讲平衡记分卡,我现在想起来那个逻辑是有问题的,那个逻辑是说如果有好的业绩肯定有好的客户体验,就有好的产品,这个肯定是没错的。但是我们直接评价一个公司的时候其实很简单,就是拿直接的财务结果,我觉得这个比什么都更直接,比什么都更有用。 

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    从业绩如何实现的角度来出发

    前面我们讲到了要从运营的角度来出发,到底哪些是运营的核心本质的东西,其实前面我也讲到了,要从业绩实现的角度。一个公司真正最核心的一条就是如何去实现业绩,到底有什么办法能够让组织业绩实现,我们会发现一个很大的挑战,很多公司的HR其实不太懂业务,同时也更谈不上超脱。

    超脱是什么概念呢?就是说你要把自己放在一个顾问的角度,站在一个另外的角度来看待这个公司,你有什么办法能让这个公司业绩有成长,你可以就把这个最核心的业务冲上去。而这里面我觉得从HR或者是公司老板来看是最痛苦的,优秀的HR不仅仅是自己能看得到,还要能够去帮助这个组织看得到,跟着这个组织一起把这个问题找到,找到之后有针对性地去设计业绩提升的方案,找到问题的症结点。当你有这种角度的时候,你会发现你眼中的公司,你眼中的运营的思维是完全不一样的。     

    我认为SVP真正区别于一般的VP就在于此,真正的高手是可以站在组织运营的角度,帮助一个公司实现蜕变。换句话说,你帮他干三年以后,这个公司从业务上,从质的因素上都改变了,这是真正的高手。        

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    搞清楚当下最重要的核心工作

    HR也好,SVP也好,很重要的一点是,在什么时间做什么事情。在一个公司每一年度,从1月份开始,到12月份要做哪些动作,哪些动作能够促使这个组织有效。比如说现在是7月份,应该要为明年的预算,要为明年的工作计划做准备,要为明年的干部储备做准备,你现在要明确,明年我们的目标到底定多少,明年这个目标定完之后,我们现有的资源能不能保证完成,特别是人力层面上能不能够。

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    搭建良好的HR管理机制

    除了从运营角度来思考之外,还要把公司HR的机制搭清楚。搭机制怎么搭?很多人会说,很简单,我们写HR流程,写HR制度。这样做其实很多老板反感,员工反感,效果并不好。

    我认为渐进的方法会更好。 什么叫渐进的方法?比如说你发现这个公司辞退员工没有章法,怎么办呢?你不要写一个辞退员工的管理制度,很多HR都认为写一个制度很重要,我认为制度在某些层面上并不特别重要。制度什么时候重要呢?就是当一个公司内已经重复发生了很多次的时候再去写制度。

    一个公司的人力资源管理中最大的挑战是要让每个业务经理们都要像人力资源经理那样去思考,都要像公司的老板那样去思考,我觉得这个公司的HR管理才会有意义。

    业务部门的人怎么像人力资源的深去思考?首先你要像老板一样想这个人有没有价值,有没有利润,要像人力资源一样知道怎么评价一个人,当你知道按这两个角度思考的时候,这个业务部门才是合格的,所以我们在做的时候,怎么样去驱动公司把这个机制搭起来,我觉得这是SVP要解决的核心的东西。   

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    成功运作每一个HR项目

    你从公司运营角度去思考,搭好机制之后,下一个核心的动作就是要通过一些HR的项目来进行渗透。

    如果HR跟你的CEO配合到位的时候,完全可以做得特别透,真正的SVP会干什么?

    第一个,准确地找到到底要做什么事。首先你要找到一个公司老板花钱不犹豫的事情,这时候你就做对了。我们HR的核心是什么,你一定要清楚地知道,我们HR的项目哪些是为了提升业绩的,哪些是为了提高员工能力的,哪些是为了提高员工士气的,围绕这个来做,你这个项目就OK了。    

    第二个是你要保证这个项目的关键点是没有问题的,比如说我想搞一次培训怎么做,第一步就是你一定要课程设计到位,一定要保证你的课程体系是没有问题的。第二步才是如何往前去推进这样的事情,然后开始你培训项目的点,比如,这个课必须老师把它讲得漂亮才行,而老师讲得漂亮的前提是课程必须开发到位,老师要选得好,所以如何选拔老师,如何把课程开发到位,这是你要做的动作。这两个动作你都抓住了,第三个动作就是你要找一个非常好的班主任,把这个班带好,然后把流程设计到位。            

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    处理好人际关系和斗争

    在做项目的时候,你怎么样能跟其他部门之间建立好的关系,不是特别简单的,因为他们的思维角度都不一样,比如销售部门一个个都打了鸡血一样的,生产团队都很闷,这时候你如何跟各个老大们建立好的关系显的特别重要,我们HR要变成变色龙,你要跟各个老大沟通比较容易,这就需要你有一个角度。

    第一,你得知道识别不同部门的业务是什么;

    第二,如何站在他们的角度思考问题,如何跟他们之间有个良性的互动。

    所以如果HR如果没有获得业务部门的支持,你在公司里面做是很难的,我们很多经理们、HR老大们都犯一个毛病,只围着老板转,当然这中间还要经得起在公司里面的人事斗争,公司或多或少会有各种各样的门派,我一般会建议HR老大们应该独立成门派,跟谁也不是一伙,要跟的人只有一个,就是跟老板是一伙,只有这样才OK,因为只有当你有独立人格的时候,你说话才有价值。   

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    带好HR团队

    最后一节给各位讲的是,我觉得做任何项目你得有一个好的HR团队,第一条就是你得找专业潜质特别好的人。专业潜质好的人是说他是不是天生适合干HR的料,我见过很多人,带过很多HR下手,也有很多的学生,有的人特别适合干这个,你叫他做一张表单,叫他办一件事情,招一个人,他很有章法,但是有的人哪怕他是硕士、博士毕业还是不行,原因就是他没有HR的悟性。 

    到底什么是HR的悟性呢?就是你做这个事觉得很容易、很简单,我们一定要找到专业上开窍的人,这种人情商不见得很高,但是一定是对HR特别敏感的人,对权力、人际关系,包括做一些表单特别OK的人,你要通过一些项目把这些人识别出来。

    当然这个方法很简单,识别他们很容易,叫他们做点活,写几个表单就行了,在设计的时候就要设计清楚,这是第一步我们要考虑的因素,你要把这个团队识别出来,第二个是你要带好他们,你要物色哪些是你的嫡系力量,这里面HR一定要够狠,把不合适的人先挑出来,把他干掉,HR不狠的话,你不可能成为SVP,真正要狠是要对每个人负责,对下面的下属负责,因为你不这么做的话,最终你的下属会离你而去,高手也不会来。 

    文章来源:微信公众号-HRbar 

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