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近年来企业界新概念不断，其中“工业4.0”更是被广泛传播，很多企业高调宣称要进行工业4.0的转型升级，工业4.0下的管理升级问题也成了热点话题。但在纷繁热闹背后，关于到底什么是工业4.0，定义却又层出不穷，有很多很新很炫的术语，如大数据、云计算、移动互联、智能工业、物联网、人工智能、虚拟现实等都和工业4.0扯得上关系，把人搞得云里雾里，更是不知道工业4.0到底和我们真正需要进行的管理变革有什么关系。笔者认为，工业4.0脱去华丽的外衣，其本质是传统工业利用信息网络技术，将制造业向高度数字化、网络化、机器自组织方面转型的一场巨大革新，而这种革新真正能够产生强大威力的前提，是企业价值链各个环节的组织管理模式都要进行相应的深刻变革，其核心思想是采取“小前端+生态化+大平台”的组织管理模式

人类社会自进入到以计算机、PLC和自动化生产为标志的工业3.0时代后，生产能力取得爆炸式发展，但随着互联网的出现，人与人，人与厂商实现了低成本的连接，每个人的个性需求被放大，人们越来越倾向个性化的产品，以前那种大规模生产的标准化产品就越来越失去市场，这成为制约工业3.0时代企业的魔咒，最典型的例子就是宝洁，之前名声显赫，其经营管理可以称得上是教科书级的经典，但近年来业绩持续滑坡，虽然在研发体系、营销体系、渠道策略等各个环节不断努力改进，但仍然无法扭转颓势，可见在这种消费者需求日益多样化的环境下，传统的大批量制造、大规模分销的企业运营模式已经走向没落。面对这种形势，企业只有构建工业4.0柔性化的智能制造能力，才能满足客户快速变化的、多样化的个性需求。

另一方面，我们知道，当前普遍采用的职能制、事业部制等传统组织形式，都是基于同样的管理思想而形成的，以集中管理，追求高效为基本管理逻辑，但这种管理逻辑显然已经无法支撑快速变化且多样化的客户需求。可见，工业4.0的制造能力只是基础，传统组织管理模式根本不能把工业4.0的优势发挥出来，如果不进行根本性的组织变革，单纯的智能制造能力提升将毫无意义。

由集中控制向分散控制的组织模式转化虽然涵盖企业价值创造的各个环节，但不同环节的变化形式却大不相同，在此，我们从价值链入手，分析工业4.0模式下企业在客户获取、产品设计、工程与制造等方面具体有哪些变革要求。

1.在营销及市场开拓环节，“小前端”模式是强化客户获取能力的核心

把握客户需求显然是未来企业竞争的焦点，但面对客户十分多样化和个性化的需求，营销团队大规模作战的模式已经行不通，只有采用最灵活的小团队作战的方式，才有可能点对点的对接客户需求，因此，以客户为中心，围绕行业、区域等维度进行客户细分，建立面向不同的客户的“前端小团队”，就成为组织变革的方向，“前端”保证组织可以最大程度上获取外部信息，通过和客户紧密的联系获取个性化需求，通过双向互动引导甚至创造出全新的客户需求；而“小”保证了团队足够的灵活性和敏捷性，能够针对外部环境快速做出反应。

海尔的“小微”就是“小前端”模式的典型，很多“小微”的前端小团队往往只有几人，规模“小”到能够有效面对差异化的客户需求，数百个小团队对接成千上万的客户需求，当产品个性化程度高，不同类别客户需求差异越大的时候，小团队就愈发显示其灵活性，目前在家电行业竞争激烈的时候，海尔“小微”模式能够杀出一条新路，足以说明“小前端”的作用。同样在华为，一线的营销同样是通过“铁三角”小团队的模式去对接客户，了解客户的差异化需求，并提供有针对性的服务，华为能够做到“端到端”的满足客户需求，这种模式功不可没。

2.在产品开发与设计环节，“生态化”是建立强大组织能力的关键

当前端小团队获取了大量差异化的客户需求后，立即把经过整合的需求和创意沿着价值链向后传导到产品设计环节，此时如何迅速开发设计出满足客户需求的产品，就成为工业4.0商业模式成功的关键。在传统的组织模式下，研发设计资源往往是从上到下统一调配的，研发员工只能被动地听上级的指挥、以完成领导确定的目标为原则，一方面资源很难最大化利用，同时研发人员的激情和创造力受到很大压制，很难满足快速、创新的产品设计需求。此时研发组织转型，从科层制的组织转而定位于实现员工个人价值的“平台”，就成为必然的选择，谷歌前CEO施密特认为，研发创意类组织的关键职能，是让一群创意精英聚在一起，公司要做的，是营造合适的环境，使之踊跃创造。也就是说，你只要给员工提供舒适的氛围、环境和土壤，其它的，交给员工自己去做就可以了，资源按照价值规律，通过平台和前端小团队直接对接，自身就能够实现最大化利用，同时，激情和创意的火花也会时刻迸发出来。

但仅仅这样还远远不够，在工业3.0时代，企业研发设计部门面对的产品设计需求是有限的，企业自身的设计能力基本能够满足需求，但面对工业4.0模式下客户的海量需求，企业研发设计部门自身的能力就无法应付了，只能基于生态的思想来进行产品开发，企业组织必须富有灵活性，建立无边界的自由市场机制来配置资源，通过组织的无限延伸，打造无限的产品开发、设计与创新能力。韦莱韬悦在近期出版的《未来的工作》一书中提出，未来组织内部和外部将完全贯通，外部资源可以直接参与组织内部的价值创造活动，人力资源管理者应基于对工作的扫描分析，将工作进行适当的分拆，并把合适的部分通过平台转移到外部，利用外部资源完成。

时下很火的猪八戒网号称是“一站式的企业全生命周期服务平台”，其实质是一个服务众包平台，通过这个平台，1300万的服务商和专业人员为客户提供各种类型的专业服务，其专业能力及服务范围的深度广度几乎可以满足客户的所有需求，深受客户好评，客户数量和业务规模均以几何级数迅速增长。在这里，员工并不属于猪八戒网，他们可以说是属于一个生态圈。通过这个生态圈打造出的强大的组织能力，是任何一家单体企业远远无法相比的。

可以想见，未来企业和员工将不再是固定的雇佣关系，而是相互合作的关系，企业内部甚至可以不雇佣专职的研发人员，而采用开放式研发，通过跟具有研究能力的个人或团队合作，共享回报收益。未来，随着企业与外部的协同更加频繁和高效，当对外交易成本低于内部管理成本的时候，开放式研发模式将出现爆发式增长，并从根本上替代现有的研发组织体系，形成基于“生态圈”的组织管理模式，这将使得企业的研发能力实现质的飞跃。

3.在生产制造环节，“大平台”是体现工业4.0强大威力的保证

基于制造的信息化、物料的标签化，一条生产线可以基于零件的信息为不同客户定制不同的产品，在同一条生产线上满足小批量、多批次、定制化的需求成为制造环节的基本能力。

那么，在制造环节，是不是也要进行划小单元并独立运作，把生产职能和生产设备都细分到每个产品经营单位中呢？其实，工业4.0智能制造的核心特质是用具有大规模制造能力的机器设备，通过统一的制造平台，解决大量的个性化小批量生产的问题，其管理逻辑绝不是小作坊式的分散生产，所以生产制造环节不但不能拆分，反而要大力集中，只有集中才能进行设备的统一管理，实现新技术的升级改造。

海尔就是一个很好的例子，在协调制造“大平台”和市场“小前端”方面有着成功的经验，海尔一直以来都具有很强的生产制造能力，其生产环节无论在产能还是品质方面在业内都是首屈一指的，在工业4.0时代，这种能力得到了进一步强化，整个生产体系已经逐步升级为智能制造的大平台，而在整个组织变革过程中，制造环节在能力建设方面是统一的，并未分散。但生产设备的集中，并不意味着内部人员管理也是大一统，生产体系人员同样采用团队化运作，一个个的生产 “自主经营体”同样是具有自主经营意识的小团队，这些团队不再是以传统的以工艺流程为单位的组织形态，而是以满足客户需求的特定产品类别为单位，并与前端小团队及产品研发平台进行相应的对接，并通过内部市场机制形成价值链前后各环节之间的交易关系，从而形成基于对客户需求满足程度的分配和激励机制。

综上所述，在工业4.0模式下，只有在价值链各个环节引入“小前端+生态化+大平台”的组织管理模式，才能使组织变得更加柔性。

此外，在变革方向清晰之后，为了确保体系能够有效运行，还需要建立相应的运行保障机制，如在前端建立起授权和协调机制，充分保证小团队的自主性与独立性，使其能够自主与客户需求实现对接；在产品研发平台，建立公司内外模块化的资源自由市场，使得平台资源能够自由地进行匹配；后端制造体系要与前面各环节建立内部市场机制，实现利益的合理分配。只有做到这些，工业4.0的威力才有可能真正发挥出来，企业才能真正进入工业4.0的辉煌时代。

文章来源：哈佛商业评论