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    如何为关键岗位选对人

    时间:2018-02-05

    虽然任职者既往业绩突出、表现出色,具有丰富的经验和很强的专业能力,但是履新之后仍然遭遇滑铁卢,给企业带来巨大的损失。有没有办法可以选对人、预知关键岗位的用人结果呢?

    案例1

    这是一家国有大企业。该公司的市场部负责产品全生命周期的统筹,包括产品孕育、策划、上市、死亡,在整个公司处于非常重要的战略地位。产品策划方案将直接影响公司10年后的产品是否能够畅销、产品在市场上是否有竞争力,一旦失误,将直接造成市场占有率下降,从而危及公司生存。

    市场部总监这个岗位的重要性可想而知:负责自有品牌产品高达300多亿元销售额的市场策划与投入,掌握几十亿元的预算权,用其上司、集团副总裁的话说:“旗子摇一摇,十几个亿就没了。”该岗位的任职者是公司培养了十几年的人才,在各方的期待中走马上任,然而两年不到,因不堪重任,人处于崩溃边缘。

    案例2

    这是上海一家大型民营企业。十年前,该公司决定投资36亿元进军新产业,并提前物色领军人选。HR总监锁定了同行业的一名CEO,其所在企业是该行业的佼佼者,销售额近100亿元,该人选已在企业中工作近二十年,工作得心应手游刃有余。HR总监跟踪观察年余,向董事会推荐,聘为总经理,年薪400万元。但两年时间不到,该项目被叫停,职业经理人下岗,公司直接损失2亿多元,HR总监百思不得其解,引咎辞职。

    上述两个案例仅是沧海一粟,类似的故事还在不断上演,无论是企业苦心栽培多年的子弟兵,还是高薪猎聘的空降兵,都难以避免在关键岗位上栽跟头,该如何破解这个难题呢?

    一、准确识别关键岗位的关键之处

    关键岗位是支撑企业核心竞争力、对组织未来发展起着至关重要作用的岗位,或要求具备特殊技能,培养周期长,可替代性差的岗位。

    企业常犯的错误是,知道某些岗位的重要性,但并不清楚关键岗位的关键之处,也就是决定该岗位业绩的关键点在哪里。

    例如第一个案例中大型国企的市场总监岗位,其所负责的市场部主要任务是统筹产品的全生命周期管理,如此庞大的业务流程,使得市场部整体工作具有高重要性、高复杂性的特点,且尚未形成成熟的模式和流程。因此该公司市场总监岗位的关键之处在于:

    一是建立和完善适合本企业的市场模式与流程的能力(创新能力、开拓能力);二是统筹市场部内部多个功能部门与研发、生产、销售协同作战的能力(统筹能力)。实际上,该公司的市场总监并不具备上述关键能力,因为是企业自己培养了十几年的人才,其对企业有很深的感情,也很有责任感,上任后面对巨大压力则感到力不从心。

    在第二个案例中,企业新项目的CEO岗位,是在董事会的授权下,全权负责新公司的组建与运营。需要注意的是,该职业经理人经验非常丰富,其原来任职的企业从模式到流程都非常成熟,但是空降之后,面对的是全新的环境,有非常多的不确定因素需要他面对并做出正确的决策。因此,同样是CEO这一关键岗位,而决定成败的关键之处并不相同。

    新项目CEO岗位的关键之处在于:一是从零开始组建团队,建立经营与管理模式和流程的能力(开拓能力);二是统筹各类资源,使之充分发挥作用并达成结果的能力(统筹能力); 三是面对诸多不确定因素,准确判断并快速决策的能力(决策力)。该案例中用人单位的高层领导和HR犯的错误是,在进行人岗匹配时,只对岗位的显性条件进行比对,例如岗位层级、管理幅度、所需经验等,忽略了该岗位真正的关键要求,从而导致对人才的错误任用。

    由此可见,企业要想避免关键岗位的用人失误,前提是公司高层与HR部门对岗位本身的正确认知,尤其是对公司战略的理解要达成一致,以便厘清关键岗位在价值链上的作用,找到达成目标的关键之处,为下一步选对人打好基础。

    二、认知关键岗位的选人误区

    在准确识别关键岗位的关键之处以后,等于清晰了任职者的关键能力要求,但是对岗位要求有认知并不一定就能选对人。

    企业通常是怎么选人的呢?我们且虚拟一个简单案例:

    某农产品公司准备开辟桃子业务,包括:种植-采摘-销售一条龙,因为新业务是从零开始,在外部招聘不到所需人才的情况下,需要内部抽调人员组建团队,编制如下:

    组长1人,负责整体的统筹、协调、控制每一阶段的协同工作和结果;种树1人;养护1人;采摘1人;销售1人。

    那么,在原有企业中什么人最容易被选拔为组长?现实中,两类人容易入选:一是有成功运营某项业务经验的人才,比如现任橘子小组的组长;二是某方面能力、业绩突出的人员,比如西红柿小组的销售冠军、猕猴桃小组的种植能手。总之,最容易被认可的,是那些能直接看得到既往业绩结果的人才。

    橘子业务运营得好,很可能这位组长以前有过相关经验,或者已经有了成熟的模式和流程,只要按照既定的要求去做即可。但是面对新业务,这五个人都没有种过桃树,怎么办?当原有的经验根本用不上的时候,如何保证目标的达成?一个人不可能在哪方面都很擅长,比如,动手种树、浇水等,需要的是力气;而把果实分类需要的是知识;卖水果要懂得买者的心理。再者,就算是什么都会做,一个人一天只有24小时,能做多少事情呢?

    企业就是要把很多人组织在一起做很多事情。销售冠军、种植能手不等于具备做组长需要的能力,尽管在原岗位上表现出色,但面对全新的业务,也有可能遭遇失败。企业中的选人误区就产生于此,在认知、选拔人才的时候,偏重于看得见、摸得着,直接跟以往的结果挂钩,选择业绩突出、能干的人;或者看重人才既往的经验、专业能力,选择经验丰富、专业能力突出的人。这两种倾向都有可能把人才放错了位置。

    前述两个案例,在人才选用上犯了同样的错误,虽然任职者既往业绩突出、表现出色,具有丰富的经验和很强的专业能力,但是履新之后仍然遭遇滑铁卢,给企业带来巨大的损失。有没有办法可以选对人、预知关键岗位的用人结果呢?

    三、运用“T 人才定位系统”为关键岗位选人

    “T 人才定位系统”中的“T”代表的是TEAM(团队),“ ”代表无限多的意思。

    科学研究已经证明,决定人才某方面出类拔萃、做得远比一般人更好的,并不是后天的学习与苦练,而是先天的潜能。T 人才定位系统的原理是:只要能识别出人才的潜能,就知道了人才的长短板,从而预知其在不同岗位、不同环境与条件下(包括不同团队组合)的表现与业绩,发挥人才最大价值,有效防范用人风险。

    我们把人才分为两大类:开拓型人才和完善型人才。面对没有经验的工作,最适合担任管理角色的,是开拓型人才;而完善型人才适合从事有经验的工作。

    开拓型人才的特点:有积累,敢于试错,会从实践中学习、评估。表象是:思维跳跃,表达逻辑性差,沟通不够顺畅,关注结果,导向性强。例如美国的开拓人才比例较大,创新产品层出不穷。完善型人才的特点:喜欢动手,会把事情重复做,精益求精,越做越好。表象是:思维严谨,逻辑性强、沟通表达易懂、流畅,关注过程,心灵手巧。日本、德国完善型人才比较多,因此非常重视产品的质量、功用。

    前述的两个案例,在人才选拔上所犯的错误,均是把完善型人才错放在了需要开拓型人才的岗位上。在发现问题症结之后,企业方很快就根据内部人才盘点的结果,重新进行调配,因为人才基础雄厚,问题最终得以很好地解决。

    在T 人才分类中,开拓型人才分为四种,下面我们用一个小小的模拟演练来对这四种开拓型人才做个分析:

    一行20人需要从A地到B地,前面有两条路可以选择,一条是翻越雪山,另外一条需要渡过宽且水流湍急的河。在资源缺乏的条件下,以时间最短、耗费资源最少为佳。过河需要造船或搭桥,翻山则可能会遇到暴风雪耽搁时间。选择翻山或过河,意味着遇到的情况不同、装备不同、资源投入不同、风险不同、耗时不同。

    四种开拓型人才的选择:

    第一种:展开步骤 (实践——评估)

    1.先了解事情的基本情况,前面有山还是有河,如何才能翻山或过河;

    2.盘点资源:时间、人员、物资等等;

    3.根据以上的条件决定翻山还是过河;

    4.决定之后评估风险;

    5.针对风险进行准备。比如选择翻山可能会遇到暴风雪;山上可能会缺氧;会有人生病;会遇到雪崩等等,提前做好准备;

    6.先尝试,模拟翻山;

    7.计划——行动。

    短板:因创新能力强,喜欢走他人没有走过的路,不易被他人接受。思维跳跃,思考问题会根据目标寻找事物的规律,其关联性、互动性决定了语言表达路径不畅。

    第二种:敢想敢干(动作快,抓机遇)

    对新事物缺少思路,但是敢想敢干,擅长整合资源,解决因为资源缺乏导致的困境。

    比如,不知道该选择翻山还是过河,专家的意见也不一致。于是,先行动再说,动作快是特点。假如选择了翻山,过程中发现人员不适合,很多人生病,则凭个人的感染力,召集另一批有登山经历的人。假如再碰到雪崩,阻碍了通路,会迅速调转方向——过河。因资金有限,只能造船,就选择造船。发现找不到造船的人,能找到建桥的人,则会迅速筹集资金,开始建桥。

    短板:善于、敢于设想,在信息缺失情况下,能够假设条件,形成逻辑,表达能力强,但容易理论脱离实际。

    第三种:借鉴、整合他人思路(走别人的路,让别人无路可走)

    借鉴、整合、改善他人的前车之鉴(哪怕是失败的先例)。

    1. 先了解前人是怎么做的,他为什么这么做,成功了还是失败了,如何借鉴前人的经验教训;

    2. 选择风险小、投资相对大的途径(过河);

    3. 动手尝试;

    4. 发现资源不足,再回头准备;

    5. 对困难的预估不足,碰到问题会求助专家;

    6. 靠团队的互补,一直前进不回头。

    短板:也属于相关性、互动性思维,但其被动性决定了思考的局限性,事情到眼前才会思考、布局。

    第四种:模仿、加减他人行为(猛、准、狠)

    参照他人的行动经验,一般选择风险比较大的,不成功则成仁。但过程比较严谨细致,考虑问题比较多,在可能预估的情况下,做好充分准备。大方向的选择不敏感,愿意冒风险。但过程控制严格,不打无准备之仗。对资金的投入也愿意冒风险狠砸。

    短板:直达目标,逢山开山,遇水搭桥,不达目的,誓不罢休。经常会因此损耗和透支资源。且在没有十分把握的情况下,赌性决定了其大起大落。

    每种类型的人才都有长板和短板,企业选拔人才最重要的是用其长板,短板则通过团队的方式弥补。在T 定位系统中,把人才分为两大阵营,一类称之为系统思维,另一类称之为逻辑思维。这两类思维类型的人,如果在一起工作、生活、沟通,很难找到交集点,但是却能够形成互补,组合为完美团队。

    另外需要重点说明的是:本文所聚焦讨论的是人才的天赋,即潜能,而决定一个人综合表现的还有其他因素,如智商、情商、人品、经验、学习能力、积累等,在评价人才时这些也是必要条件。

    文章来源:人力资源开发与管理


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