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    确定股权激励对象的三原则

    时间:2017-10-22

    股权激励作为一种重要的利益分配机制,其中的“定人”即确定激励对象往往是一个非常敏感的问题。被划入“圈子”的人往往感受到被认可,能产生激励作用;而没有被划入“圈子”的人,尤其是处于圈子边缘的人,往往会产生负面情绪,既影响心情也影响工作。

    公司在推行股权激励计划中,应遵循以下三项原则来确定激励对象。

    1. 价值原则

    这里的“价值”是指激励对象对公司的价值,既包括过去的价值,也包括未来的价值,并且后者所占权重更大一些。基于价值原则是由股权激励目的决定的。以下是某企业确定的股权激励目的。

    (1) 进一步完善公司治理结构,建立、健全公司长效激励机制。

    (2) 吸引和留住优秀人才,建立和完善股东与核心骨干员工之间的利益共享机制。

    (3) 为有潜力、有志向的年轻员工提供更好的发展机会和更大的发展空间,逐步实现奋发向上、人才辈出的景象。

    (4) 有效地将股东利益、公司利益和经营者个人利益结合在一起,激励与约束并重,提升企业“软实力”,促进愿景目标的实现,并给公司、股东、核心骨干员工带来更高效、更持久的回报。

    可以看出,企业推进股权激励的目的,不仅仅是授予激励对象更高的回报。给予激励对象更高回报的目的是进一步调动他们的积极性,激发他们的潜能,从而创造更好的业绩,给公司、股东带来更高、更持久的价值,从而实现激励对象、企业、股东三方的价值共赢。

    要真正评估激励对象的价值,可以从两个角度入手:一是业绩考评,这是对结果进行评估,以结果为导向,这是一种很有说服力的价值评估办法。二是岗位评估,这是对岗位价值的评估。岗位评估是对企业各个岗位的相对价值进行衡量的过程。在岗位评估过程中,首先,应根据预先确定的评估标准,对评估要素进行赋值;其次,以评估要素对岗位进行评定、估值;最后,得出各岗位价值。在下一节,我们会讲解岗位评估的常见方法,即岗位评估排序法和岗位评估因素评分法。

    2. 划分标准的刚性原则

    鉴于价值评估难以做到精确,在实际操作过程中,实施股权激励的企业往往需要确定多个刚性标准来对人员进行划分。那么,这个标准怎么来定就涉及大家的切身利益问题,我们认为较常出现的问题是标准有二义性,不够明确,从不同的角度有不同的理解。比如,“认同公司价值观”就是一个必要的但不刚性的标准,我们难以获得全面的例证来说明激励对象都认同公司价值观,更难获得例证来证明其他人不认同公司价值观,并且不认同公司价值观几乎是一个很严重的“政治性”问题。再如,“担任团队负责人”也是一个带有二义性的标准,总经理是团队负责人,部门经理也是,项目经理在项目存续期间也是。那么极端的情况是,项目经理A由于项目刚结项不符合这个标准,而项目经理B由于项目还在存续期间就符合这个标准。如果项目经理A在能力、贡献方面都超过项目经理B,则会导致项目经理A不服气,甚至受伤害,认为公司制定的规则不公平。

    在实践中,有一些标准是刚性的,只要标准确定下来,可否划入激励对象范围便一目了然。比如,司龄3年(含)以上,离退休返聘人员不是激励对象,公司现有股东不是激励对象等。这些都是刚性标准,不会有二义性。如果公司能够建立明确的职位体系和任职资格体系,也可将标准确定为职级多少级及以上人员。

    3. 未来人员规划原则

    公司推行的股权激励计划往往不是一次性的,不是说赶上了就有、没赶上就没有。一般来说,股东应同时考虑当下和未来3~5年的激励计划。在确立激励对象时,也要有前瞻性,应依据公司经营发展规划,明确未来3~5年的人员规划,并为未来人员规划中可能新进的激励对象预留激励股份。比如,假如未来3~5年公司营业收入翻一倍,人员增长500人,将新设“战略发展中心”和“投融资中心”,预计新增符合现有激励对象标准的人员将有20人。那么现在就应做好这20人进入激励对象范围的准备,并为这20人预留必要的激励股份。

    上市公司中也有类似的规定,比如“上市公司在推出股权激励计划时,可以设置预留权益,预留比例不得超过本次股权激励计划拟授予权益数量的20%”。不过由于上市公司的特殊性,要求“上市公司应当在股权激励计划经股东大会审议通过后12个月内明确预留权益的授予对象;超过12。

    个月未明确激励对象的,预留权益失效”。而非上市公司在这一方面的规定就非常灵活,在推进股权激励计划时,就可以考虑更长期的人员需求,也能更方便地追加激励对象和激励股份,再一次实施股权激励计划。

    文章来源:三茅网

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