组织内训

我们说一个人“主观”，是说他以自我为中心，看不到事物的全貌，也看不到客观规律，用大白话说，就是不懂道理。

主观的人，就像寓言《盲人摸象》中的盲人，各执己见、不可理喻。这样的人聚在一起，开会是鸡同鸭讲，做事是各自为战，沟通成本很高。在公司里，主观的人越多，公司就越不讲道理，因为主观的人不懂道理，自然就不讲道理。

不讲道理的公司，会吸引不懂道理的人，还会排斥懂道理的人。劣币驱逐良币，公司会日复一日地堕落，一旦堕落过了临界点，局面就很难收拾。

主观的反面是客观。客观的人，还是《盲人摸象》中的盲人，只不过他们懂得换位思考，能站在不同的立场去观察分析。客观的人聚在一起，冲突越多，收获就越多。哲学家罗素说过，参差多态，乃幸福之源。这句话说的，就是这个道理。

在公司里，主观的人越多、所处的位置越高，公司就越危险。让公司远离危险，最有效的办法，是加强面试甄选，排查主观、优选客观。

“客观”是综合素质，它包括一系列的行为和态度，例如换位思考、探索精神、思维开放。经过深入研究，心理学家发现，这些行为和态度当中，有一项共同的心理特质：多元视角（multiple perspectives）。

多元视角，是客观、换位思考，和探索精神的内核，它是基础性的特质，广泛存在于日常行为当中。下面的两个对话，其中一个表现出了多元视角。

【对话一】小明对妈妈说：妈妈，给我100块钱，我去买书。

妈妈：为什么是100块，书要多少钱、坐车多少钱、100块是多了还是少了？

小明：我问爸爸要钱，他从来不问为什么。妈妈，为什么你每次都问得那么详细呢？

妈妈：你爸不问，是他信任你。我问你，是想知道你花钱有没有计划。一家人过日子，要有一个拿得起放得下的人，你爸是那个人。还要有一个精明人，我就很精明。下次问我要钱，你可以先告诉我，为什么是这么多钱，要不然，我还会问你。

在这个对话中，妈妈告诉小明，站在不同的立场上，爸爸妈妈的做法都是合理的。小明妈妈看问题，就是多元视角，定义如下：合理性的多立场理解。

【对话二】小伟对妈妈说：妈妈，给我100块钱，我去买书。

妈妈：为什么是100块，书要多少钱、坐车多少钱？

小伟：我每次问爸爸要钱，他都不问为什么。妈妈，为什么你每次都要问？

妈妈：你爸不问，是他不负责任。我不希望你和你爸一样没出息。我问得越详细，你收获越大，我在教你管钱呢，知道不。

在这个对话中，小伟妈妈看待“花钱”是封闭视角，她只看到了行为的对错，看不到行为的背景、立场、收益。

封闭视角，看问题的角度单一，很难找到解决问题的有效办法。封闭视角的人，最典型的特征，是只会换位，不会思考。他们的行为，始终在同一个层面上打转，重复着“放羊、娶妻、生娃、放羊”的轮回。

纵观历史，有千年的轮回。《史记》中记载，秦始皇游会稽，渡浙江。项羽与叔叔项梁在旁边观看。看到威仪赫赫的皇家气派，项羽对项梁说：彼可取而代也。

类似的话，李逵也说过。在《水浒传》第四十回里，李逵对晁盖说：放着我们许多军马，便造反怕怎地。杀去东京，夺了鸟位，在那里快活，不强似这个鸟水泊里！

项羽和李逵，时隔1300年，看问题还在同一个层面。面对皇帝，他们只想到了换位，没有进一步思考。这样的人当皇帝，只是另一个皇帝，没有实际意义。如果李逵说：我们杀去东京、夺了鸟位，实行君主立宪。像这样说话，才是既有换位、又有思考。

既换位、又思考，能增加认知的维度，从而实现认知升级。有些问题，在低维度的认知层面，根本无解。例如，1减3等于几？不引入负数，这个问题就是无解。

以管理为例，它综合了多位大师的视角。相对原始管理，现代管理增加了四个维度，由线性的对抗管理，升级成了立体的系统管理。下面是现代管理的四个新维度：

1、作业管理：泰勒给管理增加了“管事”维度。在泰勒之前，管理是管人。经理在车间里巡视，手里拿着鞭子、后面跟着打手，这是原始的管理形态。面对工人的悲惨，众多思想家，不约而同地想到了“换位”，即让工人组织起来，通过议会选举，或是武装斗争，摆脱被压迫的命运。

泰勒做过工人，当过经理，他既能换位，也能思考。当经理的时候，泰勒发现工人的产出，达不到应有水平的1/3。怎么办？泰勒想到了合作，由经理教会工人怎么工作。

按照泰勒的规划，经理的任务是寻找“最优工作法”。经理先找到最优秀的员工，再观察他的工作，然后把他的工作方法，拆分成一个一个的具体动作，像广播体操一样。这个技术，叫做“动作/时间分析”。

掌握了最优工作法，经理就变成了教练，他像体育老师教广播体操一样，把最优工作法教给其他员工。如此一来，一个优秀员工，能变成无数个优秀员工。而经理的任务，是继续寻找最优工作法，优中再选优，持续优化。

在泰勒之前，管理手段是打人骂人。泰勒的管理，把对抗变成了合作，原本无法调和的阶级矛盾，被新的管理方式给化解了。因此，美国工程师协会，曾经建议给泰勒颁发诺贝尔和平奖。

2、流程管理：福特给管理增加了“流程”维度。福特用流水线，优化了汽车装配，让工人的劳动效率提高了25倍。

流程管理，是从提问开始的：假如重建工厂，怎么设计流程？为了找到答案，福特不断地推翻现有流程。在成立后的20年里，福特公司没有分红，利润都用于流程改造。

福特的流程改造，培养了一批人才。这些流程专家，或被其他公司挖走，或者自己开咨询公司，把流程管理带到了其他企业，使得流程管理迅速传播。在二战之前，流程管理对美国的效率改进，提供了60%的贡献。

作业管理+流程管理，提高了制造业的管理水平。后来，这个模式被嫁接到服务行业，例如麦当劳、联邦快递，这些公司的崛起，都得益于这个模式。

3、结构管理：斯隆给管理增加了“结构”维度。斯隆是通用汽车的CEO，他把大公司叠床架屋的组织结构，梳理得井井有条。

公司越大，指令越混乱。斯隆曾经是配套厂的总经理，他时常被混沌的指令弄得无所适从。他的上司很多，有采购总经理、装配总经理，还有区域总裁、生产副总裁，以及集团的生产总监、财务总监，他们都对斯隆下命令。而且，命令经常相互冲突。

如果我是CEO，应该怎么做？负责一家工厂的斯隆，经常思考这个问题。等他当CEO的时候，通用是全球最大的企业，员工超过60万，结构混乱是老大难问题。

经过十年的摸索，斯隆解决了老大难问题。一个销售经理，他的上级是谁，对照组织结构图，就一目了然。在项目制的公司里，他的实线上级是销售副总；在事业部制的公司里，他的实线上级是总经理；在职能式的公司里，实线上级是区域的销售总监。

实线上级确定之后，其他上级都是虚线上级。如果实线和虚线的命令有冲突，销售经理只要执行实线的命令，同时，把上级之间的冲突，汇报给所有上级。

这个设计很高明。在传统公司里，中层经理要维持和众多上级的关系，他们工作压力，主要是做人，不是做事。采用斯隆的结构，上级之间的权力之争，由上级协调，下级不参合，更不用站队表忠心。在这样的公司里，做人很容易，做事有压力。众多大企业，因为引入结构管理，风气都端正了许多。

在斯隆改造通用的时候，福特公司的结构，一直是中央集权式。随着竞争的加剧，福利公司每况愈下，濒临破产。1945年，老福特退位，亨利二世接手管理，马上调整结构。引入结构管理的福特公司，立刻焕发了活力，一度反超通用，重新成为行业第一。

在福特公司最困难的时候，它的作业管理和流程管理，都比通用公司强，但它的管理，比通用少一个“结构”维度。没有结构的福特，像一只奔跑的猎豹，有结构的通用，是一只飞翔的猎鹰，二者的效率差异，不可同日而语。

斯隆的结构管理，是伟大的发明，在这个基础上，法人治理结构、职业经理制度，获得了进一步的规范。

4、文化管理：管理的第四个维度是“文化”。学者霍夫斯泰德，为管理增加了文化维度，他发现了行业有文化特征。制造业的文化，是控制导向，权力集中在财务部门。消费行业的文化，是营销导向，权力在市场部门。创意产业的文化，是产品导向，权力在研发部门。

控制导向的摩托罗拉，输给了营销导向的诺基亚，而诺基亚又输给了产品导向的苹果。这些输赢，和作业管理、流程管理、结构管理都没有关系，在基础管理上，这几家公司都很优秀，它们之间的差别只有文化。严格来说，是财务经理输给了市场经理，市场经理又输给了产品经理。

不同的服务行业，也有文化差异。事务型的服务企业，例如餐厅，以顾客为中心，相信顾客是上帝。知识型的服务企业，例如咨询，以专业为中心，相信知识就是力量。

如果咨询公司采用事务型的文化，相信顾客是上帝，那他们被甲方逼着做方案、改设计，都是自找的。因为知识型的企业，采用事务型的文化，这是文化上的自我矮化。

作业、流程、结构、文化，管理的四次升级，要变成管理者的认知升级。可惜，这四次升级，有些管理者还意识不到，一方面是缺少知识，另一方面是缺少多元视角。

知识缺乏，加上视角封闭，使得有些人眼中的管理，还是泰勒之前的阶级斗争。怎样化解管理困局？最直接的办法是加强甄选，优先选择有多元视角的应聘者。

【面试甄选】考查多元视角，可以做“观点冲突测试”，问两个问题，第一个问题：“上一次，你和上级的观点有冲突，是什么冲突？”

如果应聘者回答说：“没有冲突，我绝对服从上级。”这说明他不服从上级，因为在面试中，面试官就是上级。应聘者在面试中不服从指示，视同为工作中不服从指示。

如果应聘者回答说：“有冲突，几个月前，我建议做顾客需求调查，领导不同意。”这个时候，面试官再追问第二个问题：“领导为什么不同意？”

如果应聘者回答说：“我不知道，他不同意，我就没做调查。”这样回答，说明在观点冲突当中，应聘者没有任何收获，可以认为他没有多元视角。

应聘者这样回答：“我问了领导，领导说我们是咨询公司，不做问卷调查。要调查顾客需求，应该找一个种子用户，深入到用户的工作中，去发现问题。领导说，问卷收集的问题，都是顾客能看到的。好的咨询公司，能看到顾客看不到的问题。我觉得领导说的很有道理，我建议领导，先和种子用户合作，再做问卷调查。领导同意了我的建议，他说，如果这个模式可行，以后就都用这个模式。”

这样回答问题，说明应聘者能从冲突当中，收获认知升级。有这种习惯的人，能看到现象背后的规律，正如孔子所说的：赐也！尔爱其羊，我爱其礼。

文章来源：三茅网