欢迎光临中国科学院西安分院中科教育中心!
你好,[登陆    注册]

管理咨询

    新型组织下HR如何发力?价值如何体现?

    时间:2017-08-10

    在新型组织下,HR的价值何在?应该如何抓住机遇、应对挑战、有效发力?

    财务跟人力是老板最亲密的两条腿,对于大多数互联网公司、金融公司来说,2/3的成本都在人,但为什么老板有什么事情仍然是找财务商量?为什么财务依然显的比人力资源要重要?为什么HR没有这么高的价位?本文,我们来分析一下当前HR面临的机遇和挑战,HR的价值由谁决定,以及新型组织下HR如何发力。

    HR的机遇在哪?

    创业公司,我们关注的是要活下来,如何活下来,就要靠寻找高活力、高增长的商业模式,有了高获利、高增长的商业模式,还要有比竞争对手更快的速度,有比竞争对手更强的执行力。很明显,这靠的是一个团队,要找人、要靠团队,只有人力资源才能解决,而财务是在有了人,有了商业模式,公司开始赚钱以后,想要融资、要上市的时候,地位才会凸显出来。没有一个老板是傻的,人力资源对于企业的重要性他不会不明白,关键是HR真的有帮他找到了这种优秀的人才,帮他打造了这么重要的团队吗?这是大家需要好好思考的问题。

    在这种新型的组织里面,员工的能力,我们需要从人海战术转变为收纳精英强将,一个创业公司一定是先从几个人到几十个人,在团队跑起来之后才慢慢做大规模的;员工的思维,从外在驱动变为自我驱动,90后、95后,单纯的用钱、福利去驱动他已经远远不够了,我们要去思考他内在需要的东西;员工的治理,要从标准化、规范化转变为灵活、敏捷的管理形式,来适配90后员工的变化。

    HR的价值由谁来决定?

    接着我们来分析,在新型组织形势下,我们的价值由谁来决定。

    首先我们要思考,公司为什么要招人力资源?创业公司以活下来为目标,要生存就需要做业务,做业务的人从哪里来?人力资源——人力资源给业务支持和辅助。人力资源做得好与不好,老板依据什么考核?如果公司的整个业务情况不好,不挣钱,那么HR搭了这么多体系,做了这么多架构,就能说做得好了吗?不能,所有的考核都来自于业务。老板是考核你的那个人,你服务你的员工和老板,但你的价值却是由你的客户——也就是业务来决定的。

    这就是人力资源难做的地方,它不在价值链的主线上,业务不赚钱,人力资源就没有作用。所以我们要做的是服务好业务,而不是管理业务,人力资源叫做人力资源管理,但是真正的管理是管心,而不是管人,要让员工去理解你赋予给他的东西。

    HR面临哪些挑战?

    1.稳扎稳打赶不上快速迭代的速度。公司经常会碰到这种情况,通常我们的人力资源,做规划不会超过一个周,因为我们的业务变化是很快的。

    2.业务多元,精力拉扯,时间不够用。这是现在新型阿米巴组织里面很常见的一个问题。

    3.疲于招聘。老板招人,要求人要好、入职速度要快、成本要低,但是在人力市场上,优质人才并不多,就算真的碰着了,留住又很难,所以很多HR每天都疲于招聘。

    4.业务强势,认为人力资源不懂业务,所以没有话语权。这种状态下,HR经常会跟业务吵架,但HR的价值的还是要回归到业务上才能体现。

    5.专业讲原则,服务讲意识,如何平衡?有些东西,比如制度,你不去做改变,这个影响终究会波及到最后考核你的那个人,终究会波及到你自己,所以专业重要还是意识重要?

    6.做业务的老板如何意识到人是带来业务的源头?这个是为什么HR并不是能够跟财务同等的原因,因为老板觉得财务可以给我带来钱,HR确实可以给我带来人,但是老板会觉得,你招来的那些人是精干的吗?这些人是你激励的吗?还不是我公司的钱激励的?

    7.人力资源是该做管理还是服务?做了人力资源之后,我们做任何的管理都是相通的,管理是一种妥协。管理是管人心,而不是管人身,做好服务才能收得了人心。

    我们做任何工作、跟任何人去打交道,都可能会有冲突,冲突并不可怕,冲突是把事情解释清楚最好的方式,能够快速的解决问题,前提是你要换位思考,换位思考是解决冲突最好的方式。

    有时候我们可能会碰到一些需求,是突破你HR的准则,突破你做人做事底线的情况。这种情况下,我们要做的事情是去平衡,引导客户需求,在底线的基础上取得平衡。

    真正的管理是让擅长的人做擅长的事,HR要抓大放小,要授权,从琐碎的工作中脱离出来看系统性的东西,要去看业务需要什么,这才是真正的需求,而做这件事情的一定得是做管理的这个人,而不是下面做执行的人。

    效果比道理更重要,大人只讲利益,小孩子才讲感情,HR要做的事情就是能够让大家的利益去趋于平衡,只要这个效果达到了,输赢、道理对我们来说不重要。

    新型的组织下HR如何发力?

    首先是前瞻性,一定要把眼光放高放远,一定要脱离琐碎的业务,让你的时间能够释放出来,去看业务在做什么,让他跟你保持同一个角度。

    然后是战略思维,老板经常跟你讲战略、愿景,但是你跟他讲执行的方式,你首先要知道价值链在哪,如何布局我的人力资源,这就是战略性的思维。你需要让他看到可能存在的人力资源风险在哪里,这个时候你才可以跟他站在同样一个位置上谈话。

    最后是系统化的思考,这里系统化的思考仍然是脱离琐碎的东西,琐碎的东西是一定会去做的,但是要把你的时间从琐碎的东西里面尽量的释放,去授权,让你的思维方式可以更系统一点,不是一个点一个点的,而是一个面,从一个面去切到一个点,这样才可以做好全局的人力资源。互联网公司的人力资源变化很快,你今天想着这个团队如何规划组织架构,等你规划好了以后,这块业务可能已经不做了,市场的变化永远是你无法预期的,HR要做的是跟业务保持同平。

    文章来源:儒思





    电话:029-82160994、82160995、82160990
    QQ: 100980995、1151228021、121090055
    Email:admin@zkedu.com
    地址:陕西省西安市咸宁中路125号中国科学院西安分院行政楼
    陕ICP备16009099号 最佳分辨率: 1024*768 75HZ 技术支持:兄弟网络
    中科人力资源微信二维码微信公众平台

    陕公网安备 61010202000123号