去年年底，一则《去绩效VS.新绩效》的文章在EDM和微信公众号上推出后，引发了人力资源管理行业的广泛讨论。显然，上次的讨论令人意犹未尽。姑且将它视为抛砖引玉，2016年，为了将现代绩效的讨论能进一步明晰化和实质化，我们决定再次推波助澜，继续来一场绩效变革的风云激荡。
为此，首先向您隆重推荐来自于斯蒂芬·阿姆林（Stephan Amling）先生一篇关于未来绩效管理的深度思考性文章。斯蒂芬·阿姆林先生曾任Booz Allen和Anderson等公司的战略咨询顾问、SAP全球人力资源部门首席运营官(COO)等，目前担任SAP全球增值团队（Value Added Team）的负责人。
该文章在进行中文翻译后，将精华内容分享至各位，题为《绩效管理的未来》。斯蒂芬先生从理性的角度，从人性的角度看，取消绩效评估至少是违背直觉的，并谈论了自己对于埃森哲取消绩效评估是出于实际运营需求的看法。更为重要的是，斯蒂芬总结了绩效管理中强调人的因素的关键点以及它的假设前提，为企业在绩效变革实践操作过程中可能遇到的问题和解决方案提供了相当巨大的价值。
同时，我们也再次采访到SAP大中华区人力资源方案首席顾问/业务拓展总监孟盛先生。这一次，孟盛先生承接上次访谈观点的基础上，更进一步地强调了持续绩效的目标以及“量尺与齿轮”概念，并解释绩效是可以真正扮演业务执行齿轮角色的。
最后，正如孟盛先生所讲：在工作任务已很繁杂的工作环境中，增加管理动作, 必须要有像微信一样无压力感的工具。
弃用绩效评比是人类历史的倒退
在看了有关停止绩效审核或评比的所有文章、论坛和博客后，我越来越感到不安。
一些组织和个人既倡导弃用绩效评比，同时又积极拥护绩效文化、绩效矩阵或浮动“绩效工资”制度等理念。
如果这些人宣扬弃用绩效评比，那么他们最好言行一致，为所有员工支付相同的薪水、对所有任期相同的员工一视同仁地予以晋升，并在裁减人员时，不采用任何选择标准等等，或者可简而言之：他们不应再对员工做任何区别对待。
他们真的是这样想和这样说的吗？我表示怀疑。如果并非如此，那么某些方面可能存在认识上的偏差。
不管是以什么形式，只要公司对员工提供反馈，比如
只要公司采用
这里，绩效评估结果是表示为数字（例如 1 到 5）、文字（例如不足到出色），还是由经理以叙述方式更加委婉地提供绩效反馈并不重要。而绩效评估的结果是或多或少地与员工分享抑或是完全不分享，对于这种关联也没有任何影响，而在最近的讨论中，后者正成为非常“有创意的”委婉方式。
更为理性地说，我深信一切平等化和取消衡量的做法都是从根本上违背人性的，人类的基因里有着同他人竞争和比较的本性。人类不希望完全平等，而是需要可见和透明，让自己看上去更优秀、更富有、更强大、更美丽等等。只有在食物链底端的人才最终希望消除这些竞争体制和相应权限，而顶端的人则是赞同、倡导并保护这些体制和权限的。相同的基本原则也适用于相对绩效管理：通常是绩效不佳的员工会错误解读“每个人都是人才”这一概念，意图不付出额外努力便得到舒适的生活，因此便希望避免和能力更强、决心更强的同事进行比较。那些赞成取消绩效评比的经理，也通常是因为他们无法提供严格或有意义的绩效反馈，或者无法按绩效需求领导员工。而除此之外的员工和经理不会刻意回避这种基于竞争和绩效的实事求是的环境，并能欣然接受“并非每个人都是优秀员工”这一事实。业界作为一个整体在不断发展，每天都在通过各种类型的“绩效评比”展开激烈竞争，但是在这些市场参与者当中，有人宣称相反的趋势应成为新的方向。这至少是违背直觉的。
长话短说：绩效管理仍然和原来一样，并且始终如此：根据预先定义的一系列标准评估绩效表现，以此作为人才管理周期中制定各种个人决策的基础！
或者通俗一点讲：就算给猪涂再多的口红，它还是一头猪。
在此后的不到 30 年间，它发展成为有多个分部、拥有 330,000 名员工的多元化企业，拥有了许多特性迥异的员工。在不少文章中被称为埃森哲（Accenture）在绩效管理上的“大动作”，在我看来更多的是其面对空前的发展速度及行业造就的多样化自然而然产生的结果。将一名员工和其余所有员工进行比较已经没有意义（比如将管理咨询顾问与数据录入外包部门的员工做比较）。出于这个运营原因，埃森哲不得不从相对的绩效管理流程转变为较为绝对的方式，并更倾向于进行基于短期项目与个人角色进行绩效反馈。
顺便说说，这种基于项目的定期反馈在埃森哲并非新鲜事物，他们不过是向其注入了活力。一直到二十世纪 90 年代后期，项目主管在每次分配项目后，根据一套既定的绩效标准，准备和提供非常正式且清晰记录的反馈（其中包括正式评比）。在硬性规定评比分配指标的公司中，这些项目评比是整个管理团队都会参与的年度校准流程和年度绩效评比的主要依据。采用这种制度使每个员工从培养领导能力之初就学会了提供有意义的绩效反馈，同时所有员工都从第一天开始就从更有经验的领导那里学会了实施方法（以及禁忌事项），在整个组织形成非常统一的绩效文化。
很显然，不存在百分百客观和公正的绩效管理体系，因为要评估的是人，并且进行评估的也是人。所有和人类交互和人类缺点相关的偏见都可能发生。当今世界, 这是没有哪个基于钟形曲线的校准流程能够完全避免难题。
但是最终，反馈流程让员工感到沮丧还是备受鼓舞并非取决于绩效管理的理念基础和哲学。最重要的仍然是经理的人才开发能力以及作为领导的人格魅力，这些决定着员工的去留成败。这是实际上需要重点讨论的问题，也是公司的优先投资事项，而不是大力宣传取消绩效评比措施。
然而，只要各个公司需要透明并且易于理解的基础来支持人才开发或薪酬决策，从而区别员工个体的绩效差异，
这些方法经过证明，都是最能避免错误的方法，并且最可能得到最好和最公正的结果。
很显然，该提议的假设前提是
然而，毫无疑问，绩效管理必须发展。它的操作实践需要反映今天的人才和经济市场的特点，并且满足“五代劳动力”对其的期待。其中最重要的因素是团队管理者与团队成员间更加常规的互动交流。这种互动可以关于员工个人的工作表现，在管理者看来员工的优势领域与待改进领域，以及短期的努力方向和长期的目标，当然还应该包括员工从其自身角度表达的期待。
考虑到这些元素在成功的人才管理实践中早就存在，所以做出这些改变其实不需要大规模的发明创造。人们往往只是选择忘记去做这些事情。经理们常常因为流程的复杂性被原谅不进行这些有益的互动。作为经理层，领导力的培养在他们的各种任务与日程中也往往没有被足够重视。
这样来说，绩效管理流程需要变得更简洁，以使团队管理者和团队成员都乐于参与绩效管理。它还需要更多的灵活性，使之既适用于持续的长期目标管理又适合短期任务团队的绩效管理。
但是真正的挑战或许还是来自于如何让经理们对此引起足够的重视。
——对SAP大中华区HR方案首席顾问/业务拓展总监孟盛先生的采访
“2015年有很多针对绩效管理的讨论，斯蒂芬·阿姆林先生曾任Booz Allen和Anderson等公司的战略咨询顾问，也担任过SAP全球人力资源部门的COO等职位，目前是SAP全球增值团队（Value Added Team）的负责人，他的观察是：大部分讨论是空对空，针对几个关键案例的争议也不过是雾里看花。到了2016，“去绩效”这个网红已经淡去，但务实的关注绩效却更为重要。如何加快业务执行，加快领导力建设及改善组织绩效，在这一轮经济下行周期中，是好企业证明自己的最好机会。
在上一篇文章《去绩效VS.新绩效》中，我们提出对目标的琢磨比评估过程本身要重要。现在是第二步，要知道如何有效推进这些正确目标的执行。绩效管理一般有两个作用，“量尺与齿轮”。形式绩效管理在企业里长期扮演的是量尺的角色，不管与薪酬分配挂不挂勾，与晋升联不联系，企业的核心都希望让员工认可一个事实：公司是有规矩的。更进一步，现代绩效可以真正扮演业务执行齿轮的角色。
什么是齿轮，就是将形式绩效转变为持续绩效，让管理者目标和员工工作咬合在一起，让绩效管理成为日常工作而不是年度工作。做HR工作的同仁对OKR大都已经了解，对认可反馈的概念收益也比较有共识，但如何做都还在摸索。最大的难点是反馈频率增加，中基层管理者可能不买账，员工也觉得费事。所以要在工作任务已很繁杂的工作环境中，增加管理动作, 必须要有像微信一样无压力感的工具。
2016年2月SAP向全球客户推出的持续绩效解决方案，加强SuccessFactors作为人才管理品牌的地位。持续性绩效解决方案有以下几个特点：
1、完全移动化，目前方案只保留移动入口，就是将整体管理行为合理约束到手机上。
2、目标与任务关联，一个员工承载的有效目标不会多于5个，但每天的工作任务可以是千变万化的。任务和目标可以在手机端一键关联。
3、反馈与干预，经理针对任务完成给予员工成就确认，根据目标进度，给予干预与建议，整个过程可追溯、可重用。
4、最后，每日的任务成就自动联接年度目标，年末自动生成绩效报告到年度绩效评估总结中，无需员工再手动填写自评；目标完成率自动客观汇总，经理无需再调取大量数据。这样，将评估过程做到至简至真。
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