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不知大家有没有发现，对于一家小企业，不管这家企业是否有人力资源部门，是否设立人力总监岗位，老板都会是这个企业事实意义上的人力资源总监，而HR干的都是日常的人事事务工作，有着显著的伪部门管理特征。

我们看人力资源部的职能就会发现，特别是哪些核心职能，不管是企业的文化理念建立与传递、还是组织的定战略搭班子、或者企业的薪资绩效机制建设，都是老板、总经理一把手在抓，即使看似具体的人力资源工作，如关键人才的招聘包括面试等，也需要老板亲自“下厨”，也是断断不会授权给人力资源部门去进行。这种状态下的人力资源部只能称为伪人力资源。

HR习惯于将这些看成企业的管理问题，但实际这是企业在特定管理阶段的一种正常的管理反应与模式，或者说应该是先天性的，他并不是一种管理缺陷，也不是老板和HR过不去。为什么这么说：

小企业盘子小，任何一个看似很小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。在小企业，老板就是企业的根，老板文化往往就是企业文化；但这时企业的文化并没有凝练成型，管理中的情与法也处于激励的碰撞状态，在这种条件下HR很难准确的把握老板的脉搏，放给HR去做，老板是不可能放心的。因此这些都只能由老板亲自上阵，这时企业的客观需求造成的；老板就应该是，而且必须是人力总监。说管理是一把手工程，而人力资源管理更是一把手的核心工程。老板不要想着去放，HR也不要想着去抢。

人力总监的工作都让老板干了，哪HR干什么？在这种状态下，如果HR没有一个清醒的认知，HR的企业价值就会大打折扣。如果你想体现价值，就要考虑做管理的挖掘与价值转移：

互联时代企业都讲跨界思维，这对管理是同样适用的，管理也要跨界，即从专业向多维综合管理进行转化，这是一个趋势，说一个和人力资源相关的，现在市场上在推阿米巴，全员做老板，不就是财务正在向人力资源的绩效管理抢滩夺食吗。

人力资源做管理转移，肯定要以自身的资源为基础，不可能让人力资源去搞产品开发。这就是以人为核心的业务梳理与客户服务支持能力的提升。

第一个转移：

1、业务驱动

一旦说到业务驱动，HR马上就会想到绩效、激励、招人、培训，离不开人力资源的几大模块，但前面说了，这些工作现在都是企业的一把手在做，HR只是在做辅助、打下手。

互联网时代资讯发达，管理技术不再神秘，小企业做的管理制度、用的管理技术看起来比哪些世界500强企业差不到哪去，但为什么效果上差强人意！关键是缺少管理的“适应”与“平衡”调理：

小企业开始重视管理，各种管理体系开始象雨后春笋一样冒出来，财务上ERP、生产上ISO、销售上CRM；但一个共同的特点就是都守着自己的一亩三分地在锈花打补丁，因为没有人进行专门的管理统筹，使企业的管理非常不平衡，这也是为什么小企业管理制度不少，没有管理效果一个很关键的原因。小企业的特点决定了具有全员触角的HR人员要承担更多的职责，更多从业务结果的角度看待问题，聚焦业务、从最终的客户需求出发去进行系统的业务梳理，配合管理者寻找能够驱动业务绩效的端到端流程。

2、数据支持：

移动互联时代数据化人力资源管理是大势所趋，没有数据支撑的管理都只能是盲动的管理。

在小企业数据管理是一个比较明显的管理短板，可能各部门都在做，但都是各做一块，没有形成整体，数据利用不起来，HR都有感觉：小企业绩效方案好做，但绩效结果难出，为什么？就是缺少绩效数据，无法为绩效考核提供客观的评定依据，更不用说为老板的规划与决策提供支撑；

根据平衡原则：当一个部门的规划、决策职能减弱时，其服务支持功能就应该加强。既然最核心的人力资源让老板做了，HR就应该考虑为企业提供更多的服务支持。

3、规则把控：

管理规则的执行落地历来都是企业的难点。特别是小企业，情与法的激励碰撞更是规则落地的关键障碍。

而从小企业的的管理特点来说，如果你没有合适的管理督察岗位，哪么HR应该是企业规则管控较好的选择。其还在于规则的把控本身就是流程梳理的延续，是员工绩效管理、业务驱动的重要组成部分。

HR一个重要的工作就是：不要让制定的规则废掉，也不要让制定的战略跑偏。

最后做一个概括：小企业的人力资源管理不应只拘泥于常规的人力资源模块工作，更需要向全面的企业管理进行转化，起到统一调动协调、集中梳理管控的职能。