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    绩效目标明确了,工作就成功了一半

    时间:2016-03-09

    一年之季在于春。新年伊始,很多企业都在忙于定目标,做方案,抓绩效。因为大家都清楚,目标明确,成功一半。那么,如何实现目标,如何将年初美好的愿景变成员工的实际行动,就必须实行绩效考核。一提到绩效考核,便牵动了大家敏感的神经:难!不做不行,做又没效果,如何是好?

    很多企业在实行绩效管理的过程中,出现了奇怪的现象:部门的指标完成了,公司的却没有实现;员工考核都很优秀,公司却出现亏损;绩效考核过程中,干部怨声载道,员工诚惶诚恐……

    为什么会出现这种情况呢?因为企业的绩效模式的本身,存在着一根软肋,六处硬伤。

    1、一根软肋,就是管理层的绩效意识

    如何问绩效管理到底是什么,大家都会说知道,其实并不一定。如果把绩效管理比作一场奥运会,那么谁是运动员?谁是裁判员?谁是奥委会主席?谁是工作人员?很多人都会说,老板是奥委会主席,裁判员是人力资源部,这就是误区。大家想想,工作不是人力资源部布置的,他怎么能判断员工做得对还是错呢?所以,运动员是员工,裁判员应该是各级管理者,奥委会主席当然是老板,人力资源部是奥委会工作人员。如果运动员不上场,裁判员不到位,奥委会主席宣布一下开始就走了,而奥委会工作人员在里面忙前忙后,在那里宣布“中国队金牌”、“美国队银牌”,是不是感觉特别好笑呀,但是,这种荒唐的事情,在我们企业比比皆是,这就是为什么我们绩效管理推不动的重要原因。关键人物没上场,是绩效理念是最大的软肋。

    很多公司把绩效管理的任务全部推到人力资源部,业务经理没有参与进来,绩效考核、绩效面谈,本来应该由业务经理去完成,都由人力资源部去做,一是不可能做好,二是他们没有参与进来,能够得到他们的支持吗? 所以,推进绩效管理,首先要解决的问题是绩效理念。三分技巧,七分理念。绩效管理是什么?谁来做?绩效管理不只是绩效考核,绩效管理不仅是人力资源部的事情,所有的员工、管理干部,包括老板共同参与,直线经理是绩效管理的主要实施人。

    2、从企业绩效模式看,普遍存在着六处硬伤

    从企业绩效模式看,普遍存在着六处硬伤。这六处硬伤制约着我们整个绩效体系的正常推进,就像我们开车,路是好的,但是车本身有问题,就怎么也跑不动,又怎么能够到达目的地呢?以下是六道硬伤:

    第一道硬伤,绩效体系被肢解,盲人摸象。绩效体系是个完整的体系,从绩效目标,到绩效辅导,到绩效考核,到绩效反馈,是一个完整的过程,最终为达成企业目标。但是很多公司对绩效管理的认识,却只停留在绩效考核,年初没有目标,年中也没目标,到年底说要考核一下,那么考核要达到什么目的呢?就是扣工资、奖惩。大家想一想,这样的绩效考核能受到员工的赞成吗?能让上上下下支持绩效管理吗?所以我们说,怎样能够让上上下下支持绩效管理?首先就是要让上上下下对绩效管理的认识一致,让他们共同参与进来,只有目标一致了,才能够真正实现上下同欲。

    第二道硬伤,考核指标被枝节化,无柱擎天。绩效考核本来是利用考核指标对公司战略起支撑作用的,绩效指标应该从战略中来,到战略中去。但是很多公司在制定考核指标的时候,想当然、拍脑袋,甚至把关灯、关空调、迟到、早退,都列入考核指标。大家想一想,即使把灯都关好了,空调也关好了,不迟到、不早退,就能够完成目标吗?如果绩效考核指标中,都是这些枝节的指标,公司的战略怎么去完成呢?

    第三道硬伤,考核责任链断裂,无责可负。我们经常看到部门经理很不负责任,他对手下的员工评分都是95分、98分。大家想一想,他为什么能够把下面的人都评95分,98分?因为他的肩膀上没有责任。如果公司是他的,他会这么做吗?如果下面的业绩完成的情况直接跟他的工资挂钩,他会这么做吗?管理者不负责任,都是因为他肩膀上没有责任,根本原因不是道德问题,而是管理问题。是因为绩效绩效考核只考核下面,不考核上面,考核责任没有自上而下传递下来,出现责任链断裂。

    第四道硬伤,定性指标软化,跟着感觉走。很多公司定量指标做得都非常好,但是定性指标就放羊了,随意性大。经常出现业务部门评分低,管理部门评分高的现象。其实并不是因为管理部分业绩做得好,而是因为管理部门指标没有量化,没有标准。管理者对定性指标评分非常随意。今天看他顺眼给他打90分,明天看他不顺眼就打70分,90分和70分的标准是什么呢?没有。员工感觉不公平。公平是绩效管理的生命。奥运会为什么百年不衰,就是因为有公平的规则。企业为什么绩效管理做着做着,最后做不下去了,就是被不公平的规则就毁掉了。

    第五道硬伤,考核导向模糊,风向标不明。绩效考核中,到底哪些人受到奖励?哪些人受到处罚?我们鼓励的是什么?反对什么?就是公司考核导向,如果公司的考核导向非常明确,那么大家都是跟着这个方向走,如果业绩做得好还不奖励,业绩做得不好还奖励,做得好和做得不好都一样,谁又愿意去做好的呢?所以公司的 “考核导向不明”是造成绩效考核没有动力的一个非常重要的原因。

    第六道硬伤,激励模式过时,刻舟求剑。很多公司说,现在员工的管理出了问题,公司里的员工对绩效考核根本不在乎,不怕你扣工资,有的员工哪怕被辞退也觉得无所谓,抱着“辞退就再换一家单位”的态度。那么“今天的员工到底要用什么样的方式来激励”新生代员工需求什么,就是我们设计绩效模式非常重要的依据和基础。

    我们通常认为,员工需求层次是金字塔型:员工第一是物质需求,第二是安全需求,第三是希望得到尊重,第四是希望张扬个性,第五是体现个人的价值。而在今天的互联网时代,员工的需求层次已经发生了变化,物质需求已经不是员工的第一需求,刺激不了他,安全上的需求也刺激不了他了。新生代员工,尤其是90后,他们的需求是希望得到尊重,希望张扬个性,希望体现自己的价值,新生代员工的需求层次不再是金字塔型的,而是菱形的结构。

    管理首先是要发现员工的需求,然后去满足员工的需求。如果把员工的需求误判了,管理就会刻舟求剑、对牛弹琴。没有准确掌握员工的需求,不管怎么去激励,员工都不会买账的,因为他需要的不是这个东西。按照我们新生代员工的需求层次,我们首先要尊重他/她,第二要张扬他/她的个性,第三要体现他/她的价值,那么我们今天的管理模式就会发生变化,分配导向的管理模式已经过时,发展导向的管理模式会更适合他们的特点,关注缺点的问责系统会受到员工抵制,关注优点的认可系统会爱到亲睐。

    那么,什么样的绩效模式才能更适合新生代员工呢?我们首先要分析绩效从哪里来。过去都认为绩效从指标当中来,先定指标,然后再奖惩,只关注指标。其实所有绩效的背后,都是员工价值的释放,所以我们应该关注的是员工价值的释放。怎样才能够让员工的价值充分释放出来呢?员工价值释放有哪些条件呢?

    员工价值释放有两个条件:第一是平衡,平衡才能释放他的价值;第二是激励,激励才能产生动力。如何将 “平衡”和“激励”这两个因素在一个绩效系统当中完整体现出来呢?这就是我们思考适应互联网时代新的管理模式——可复制的绩效模式。

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