管理咨询

过去十年社会复杂而快节奏的变化，已经从根本上改变了商业的形态，环境、监管、可持续发展、社会以及地缘政治上的变迁，也改变了企业管理的方式，对管理者提出了特别的要求。当人力资本和领导资本成为构建企业竞争优势的最具决定性的资源，CHO被推到了影响企业成功的核心位置。

总裁、董事会、CEO和人力资源领导者们，各有一套自认为是关键的、能实现增长、促进组织变革和开发领导资本的预期。要满足这些期望，CHO就要创建一个世界级的HR职能，能兼顾到所有利益相关者。对于CHO而言，这个要求非常高，而且广度和深度都不同以往。当这么一个平台和机会出现在HR领导者面前，并非所有人都做好了准备。

谁是HR职能的主要利益相关者？业务部门仅仅只是其中之一，其它还包括企业实体、董事会、股东和外部生态系统。所以，CHO的角色定位不仅仅是在业务的层级，更在公司领导的层级。此外，为了全面地扮演好这个角色，CHO与利益相关群体应该是独立又相互依存的关系。他的首要任务就是处理好这些关系。

关键词：平衡

CHO之所以是CHO，是因为它是企业的战略合作伙伴，而不是一个与世隔绝的职能部门的经理。所以无论是在会议室，还是在生产销售一线，他必须担负起领导三个关键利益相关群体的职责。

董事会和股东 不同的人对组织的期望是不一样的。董事会和股东期望建构一个稳定的组织，拥有合适的管理、战略和风险管理系统。HR必须去强化这种局面，并且注入正确的价值观。CEO期望通过适当的人力资源计划带来业务的增长和企业的转型，同时保持公司的稳定。员工则截然相反，他们考虑更多的是工作的环境和升职的空间，期望HR部门能时刻记得他们。所以，CHO需要多和高级管理层和董事会沟通，让长期和短期的愿景必须保持一致。完全考虑企业战略方向的HR领导者，可能在以员工为中心方面做得不如他预期的那么多。但如果是一个自觉或不自觉逃避会议的CHO，他也可能被当作一个微不足道的管理者而为人所忽视。

当然，每个人都有自己的性格，要平衡以上所有需考虑的方面是非常困难的事，但是我们必须意识到这一挑战并且直面它。毕竟了解业务的日常运作，只能帮助做短期的决策，而企业建设是一项长期的工作。

外部生态系统 过去的企业往往被认为是缺乏”企业公民意识“、”为富不仁“的。但现在，大部分企业都认为必须参与社会管理。以前，HR是无需过多与外部生态系统接触，但是现在，CHO担纲着实现企业的社会责任（CSR）领导者的角色，包括让利益相关者加入可持续性对话，关注监管和风险议程，围绕消费者和供应商的兴趣展开更宽泛的沟通，并作为长青企业的道德领袖，明确和传播的企业的社会责任等。

关键词：设计

各利益相关的预期可能有点分散且超出了当前CHO的角色范围，所以需要建设一个世界级的HR职能让上述的需求得以实现。现在的问题在于，我们该怎么做，才能让他转化落地？

首先，当HR职能发展到一定程度，它就需要一个属于自己的业务模型：有独立的架构、能力、团队及输出标准。关于外包、投入及优先级的决策，也是HR工作的一部分——这些扩大的角色维度让HR架构更加复杂。共享服务、业务垂直领域及卓越中心都必须紧密地结合在一起，以便实现它的业务目标。

其次，作为HR业务模型的首席设计师，CHO需要处理这众多职能中每一个流程和元素的技能，识别他们的范围、深度和相互关联性。比方说要战略地看薪酬福利管理，它不仅跟数字有关，也与个别部门的架构和绩效有关，它甚至影响到商业竞争力、组织行为和文化、领导力开发、员工价值主张和公司整体的管理。如果去领导改变，HR需要有对这些问题前瞻性的视野和深刻的组织洞察。同样，战略性招聘也包含很多维度，包括理解顶尖人才的动机、概况和来源，陈述员工价值主张，运用适当的评估理念和机制，并且拥有外部人才标准的常识等等。CEO和董事会们期望CHO带来明确的价值。然而，尽管很多HR从业者尽了自己最大的努力，也只停留在业务流程经理的层面，还不是运用专业知识、有深度和远见的真正领导者。

不过，有一点我们还需清醒地认识到，尽管促进思想领导力也是CHO工作的一部分，但是在评估CHO的绩效时，还是会看运营的表现。在我们的经验里，真正优秀的CHO在会格外关注人力资源六大模块的实操，并且会持续进行改善。对于CHO而言，行政和管理的技能依然是制定计划和控制结果的关键。当然，增加的成本压力也对HR模型的效能提出了额外的要求，比方说在提供必要的HR服务之余，还要求提升生产力。

HR仅仅专注于内部的时代已经一去不复返了。这可能与之前所说的CHO的职责相违背。它包括雇主品牌的管理、通过在外部论坛上运用思想领导力提升公司的声誉、接触外界来理解常用或不常用的业务和人才标准等。对CHO使命的认知和实践取决于组织和业务的复杂性，HR领导者们应该积极拥抱他们角色中日益强化的这些维度，并有效执行。即便CEO对此并无要求，但也是时候改变了。

关键词：领导

在伴随着CHO角色进化而来的挑战之中，人才和领导力开发名列前茅，其次是为CEO和其它高管的清晰视野提供建议，之后才是对董事会和股东负责。

人才和领导力开发 人才成为企业发展的核心竞争力，CEO越来越期望CHO能紧跟人才和技能升级的潮流，预测和解决相关的问题。于是，CHO需要真实地评估人才环境，通过对不同级别人才的敏锐观察，掌握人才动态，明晰引领和改变潮流的主要因素。无论是现在，还是未来，招聘和合适人才的开发，为业务增长注入价值，都是CHO职责最关键的一部分。CHO的工作还拓展到因并购整合和商业模式转变引发的管理转型。很多并购走向失败，很大原因是对并购企业的社会、文化和心理问题的消化不良导致的。CHO与人才直接接触，有责任去培育和修复它。

此外，无论在他们自己眼里，在其他人眼里，还是实际上，很多HR管理者都保持人才开发执行者的形象，都是孤立地开展工作。尽管他们有很好的想法，他们仍有被当做“工具箱”经理的风险，无法跟上新角色的需求。如果不改变这种印象，工作一开始就注定不会成功。

高管的顾问 因为各种各样的原因，高管团队是潜在冲突的温床，不过这种冲突和相互依赖应该被理解和管理。在识别、披露和解决这些问题上，CHO扮演着非常重要的角色。首先，他自己本身必须是成熟的管理者，有着很高的EQ和透明、无倾向的处世风格，其次，还需要对业务、业务的细节、内部工作、历史、对平衡的关键及矛盾点有着很深刻的理解，这些东西一般很难被发现。结合认知和行为上的技巧，一旦高管们有了分歧和问题，CHO能证明自己是条有价值的渠道，可以和高管们进行有效的沟通。

CHO这个角色是比较矛盾的，一方面要把CEO当做老板，一方面要作为一个富有同理心但是毫不妥协的董事会成员——CHO需要有勇气和决断力去扮演这个复杂的角色。他要给CEO提供强硬但委婉的反馈，还要担当CEO和其它高管的最重要的镜子，帮助他们看到所做决策和行动的影响。为了做到这一点，CHO需要对组织氛围有很强的感知，关注劳动力需求，有高水平的沟通能力，并且有相信自己能按要求执行的自信。如果CHO本身的自律比较低，那么他很难保持客观或中立，很难赢得同事们的信任，甚至会有被认为“不是一路人”的风险。对于CHO而言，要多花时间和CEO及其它高管们泡在一起，坦诚自己在自我发展领域的专长，寻求必要的顾问和教导，开发更高级别的需求。

董事会和股东的支持者 支持治理和风险管理也是CHO工作的一部分。评审CEO的绩效、执行继任计划以解除因领导问题产生的风险、通告关于高管薪酬的决策，所有这些挑战都需要深入了解和远见卓识。CHO越来越多地被要求列席董事会，在有些时间中，他可能会站在CEO的对立面。为了满足这些期望，董事会和股东期望CHO锻炼客观性和独立自主性。换挡极具戏剧性，又有一定的困难度，就像是不停地走钢丝。有多少CHO既能站在CEO一边，又能与董事会和股东们共事？这是不容易平衡的行为！

HR，汇聚高潜力人才

说了这么多，你大概清楚现在的CHO需要处理多少额外的挑战！如果整个职能没有完善，或者仍然沿用传统的方式，你会因为工作不畅而饱受批评，你的思维也会因此被禁锢，裹足不前。

所以，最后我想呼吁，HR职能里的人才应该和其它战略职能里的人才一样，得到更好的对待。他们也应被评估、升级和教导，内部HR文化也应有意识、持续地培育。高潜力HR的职业生涯应该被着重考虑，让HR职能变成一个顶级人才汇聚的花园。