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员工职业生涯的规划是基于个人职业生涯规划与企业经营发展规划的基础上建立的，必须寻求两者的共同点，求同存异，才能非常有效地解决员工职业生涯规划的问题。

企业与员工，其实无时不刻地进行着相互选择，不仅在企业招聘的过程中，也包括员工在企业服务的全过程。在资源上，企业处于绝对的强势地位，但在发展选择问题上，企业却没有员工那样灵活可变了。可是，所有的企业都明白企业的资源强势在人力资源不足的面前将会迅速弱化，因此，重视人才、留住人才已经成为企业家们的心头大事。

不少企业都建立了员工职业生涯规划体系，为企业的各级员工规划了职业发展的方向；有些重要或关键岗位，甚至有专人针对性的制定职业发展规划方案，具体到入职的岗位、薪酬，今后会如何使用，考虑使用的方向、层次和一定时期的薪酬情况等等，内容明晰考虑入微。但即便如此，员工的流失率却仍居高不下，核心岗位的人才流失情况也并没有改善。这问题究竟在哪?笔者称这种现象为员工职业生涯规划的企业瓶颈，也就是说这种现象是由于企业在员工职业生涯规划中所处的地位和利害关系所决定的。具体的说，企业建立这个体系，真正的目的是保证人才的使用，利于企业的经营发展，而为员工考虑生涯发展只不过是一个手段，因此，员工职业生涯规划体系建立，在某种层次上来讲，有着先天的不足，归纳起来主要有以下几点：

1、员工职业生涯规划体系是企业单方面制定的，或者可以说，员工职业生涯规划体系在某种程度上说，是企业的一厢情愿。在企业的具体操作中，员工职业生涯规划体系的建立完全是企业从自身的管理角度考虑的，很少有企业通过与各级员工的沟通来获取体系建立的素材和内容，因此不能真正体现员工作为一个个人的职业发展的诉求。

2、员工职业生涯规划体系有其名，无其实。实际上，企业的员工职业生涯规划充其量只是一个规划一个思路，真正的落实必须根植于企业的具体管理工作及员工的激励体系。但是企业习惯于将建立的所谓职业生涯规划体系在招募或其他宣传的过程中大吹特吹，而对于其企业管理及激励体系的改善却并没有兴趣和作为，员工难以看到希望。

3、企业一直在盘算着体系的建立对自己的好处。这原本是无可厚非的，因为作为企业，自然是要追求利润最大化的，但是问题出在企业并没有对职业生涯体系的建立提供合理的预算支持。“巧妇难为无米之炊”，何况“巧妇”原本就不多，因而体系最终难见成效。

4、职业生涯规划的范围局限性在企业内部。对于职业生涯规划，一个企业的空间是远远不够的。企业的管理者，往往在谈及对员工进行职业生涯规划时，言必在企业内发展，与企业同甘共苦。显然，就企业的范围谈职业生涯规划，不可能有多少实际意义。

5、不能很好的认识职业生涯规划的真正本质：所谓规划就是将所有的资源进行有效的统筹和分配，以达到最佳的效能。也就是，在一定程度上，员工职业生涯规划不仅仅是企业的一个“投资”，更是一个技术工程，企业要处理好如何将企业内部的资源、员工所具备的全部资源及社会可利用资源成就企业所需要的最大回报，即提高员工认同度，降低员工流失率。

中科教育中心小编认为，员工职业生涯的规划是基于个人职业生涯规划与企业经营发展规划的基础上建立的，必须寻求两者的共同点，求同存异，才能非常有效地解决员工职业生涯规划的问题。因此，企业应在实际的企业管理中多下功夫，如优化薪资结构，提高福利水平，增加员工培训，搞好员工关系，建立良好的企业文化氛围，让员工能在企业内部实实在在有一个科学、公平、公正的发展环境，有一定的个人实现的空间和希望。除此之外，企业有必要以开放的心态，切实从观念、评估、方法、针对性、资金上努力，来建立真正意义上的员工职业生涯规划体系，而不是画饼或花架，只有这样才有可能最终从根本上留住员工，尤其是核心员工。

1、企业应该持有开放的人才观

如同治水，人才的管理也是宜“疏”不宜“堵”的。人才为企业服务我们欢迎，而人才一旦要离开企业我们就生气翻脸;优秀的人才当然要想方设法留下，而不称心的人才就只想一脚踢开，这样的企业也就未免太小器了，最终会被所有的人才所抛弃。

将企业的人才大门打开，将企业放在社会的洪流当中由人才来选择，人才要进要出是他们的自由，企业不设置任何人为的障碍，这种对待人才的态度才是现代企业所必须拥有的胸襟和品质。在这种市场的环境下选择到的人才才是真正在文化上在理念上在管理上与企业最相适应的、最合适的。

某大型民营集团行政总监刘先生，常常在会议上对下属说，“欢迎同事们能找到更适合自己发展的企业和岗位，只要是真正有更好的机会，我积极鼓励大家去尝试;但是，前提就是，你必须对自己负责任，必须是真正有利于职业生涯发展的机会”。然而，就是刘先生所在的行政部门，有近三十名员工，二年来仅有一名员工离职，这不能不为人所叹服。员工职业生涯规划体系就是在开放的人才观基础上的对员工的良性疏导体系。

2、必须要有适当的成本投入

许多的企业管理者有一个误区，就是以为所谓员工职业生涯发展规划体系的建立就是文件的建立，不应该也没有必要再花钱。实际上，员工职业生涯发展规划体系的建立关键是两个工作，一是通过各种方式和手段了解大部分员工的职业发展诉求;二是根据员工的诉求及企业经营的需要对企业管理系统进行优化，以创造不同人才在企业内部的最大发展。出于这种考虑，成本的投入是必不可少的。

管理成本对于大部分企业来说，在企业成本占有的比例是不大的，更何况增加一部分用于促进员工职业发展的成本更是管理成本中的很小部分。因此，原则上是要舍得花必要的钱，但绝不乱花钱。真正有成本投入的职业生涯规划，才会具有实际意义并对企业的人才管理有帮助。

3、要对体系的成效进行科学的评估

企业对某项工作的支持来源于该项工作的是否有实效。因为是员工职业生涯规划体系，因此其最终的评估要素是人才对企业的总贡献量，但是这个贡献量是很难给予量化的，因此，我们主要以人才的流动情况来评估员工职业生涯规划体系的成效。

这种成效一般来说要一段有效地时间才能形成，多不应小于一年时间，然后收集这段时间内的充足的数据量来进行分析，这样所得到的分析评估结果才是有效真实的。评估结果对于体系的完善和调整有着很好的指导作用。

4、要注意方法的运用

职业生涯规划绝不能仅仅停留在口头上和文件上，而“真枪实弹”的对企业内部不利于员工良性发展打压员工积极主动性的问题找出并施以改善，如完善激励、晋升、奖励等有效公平公正的管理制度，强化企业的系统、公平、公正及有序的管理环境，让人才在企业内部有最大限度地发展空间，延长人才在企业里的服务寿命。这种改善其实就是管理改善，只是更加关注员工的发展而已，这个过程是良性互动的，也必须是持续进行的。

5、员工职业生涯规划要有针对性

员工职业生涯规划切勿千篇一律，不能为了图方便让所有的员工都用一种职业生涯规划方案来对待。一般来说，生涯规划必须个性与共性规划相结合，即在设定员工职业生涯规划基本规范的基础上，对于大多数一般性员工，他们的职业规划要依靠建立完善如激励、晋升、奖励等有效公平公正的管理制度来主要支撑，否则妄谈员工职业生涯规划;而对于关键性岗位和特殊性岗位则需要量身定做相适应的职业生涯规划方案，即有针对性的进行职业生涯规划方案的制定。但无论何种方法，都需要增加《职业规划需求调查》，对广大员工的职业发展和期望有一个较清晰地了解。

6、规划范围应跳出企业

一般地所谓员工职业生涯规划，实际上就是画一个圈，让人才在企业里转，希望这样能满足企业留住人才吸引人才的要求。但真是这样做，连人才都会留不住，又何谈吸引外面的人才呢，没有哪个人会对自己职业发展不精明不谨慎，甘愿呆在你画的圈子里。因此，员工职业生涯规划体系必须跳出企业，走向社会，企业在加强自身的努力的同时应该让使企业人才能够得到很好的指导从而产生对企业来说是良性的流动效果。这也为企业内部不适应企业发展的人才指引了一条走向社会的自我发展之路，而不是留在企业中让双方都头痛。

其实，企业员工职业生涯规划就是对员工个人职业生涯规划与企业经营发展规划的最佳整合，员工职业生涯规划体系所具备的指导性而非指向性使着企业与人才的互动达到良性状态。但是，要做到这一点，这要求企业具备长远的眼光、高度的认知和社会责任感，并寻求解决企业员工职业生涯方向与员工整体开放的职业生涯之间的矛盾。