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一、华为胜任力模型的基本理念

华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里，华为确立了人力资源管理的“铁三角”，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系。这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。而胜任力模型就是价值评价体系中的一个组成环节，完全融入人力资源管理体系，而不是单独存在。

二、华为胜任力模型在人力资源管理体系中的定位

价值评价体系包括三个模块，即：以企业目标与使命为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程以及组织为基础的评价体系；以任职资格、胜任力模型为核心的评价体系。这三个模块又构成了华为价值评价体系的“铁三角”，分别面向绩效、职位以及人和能力：绩效用“事”来表示，职位用“岗”来表示，能力与胜任力用“人”来表示。

这三大价值评价体系之间有着明确的分工并有机地融合。首先对职位进行评价，确定职位价值，确定该职位所需的任职资格和胜任力等。然后对人进行评价，把职位要求与胜任力等结合，即“人岗匹配”。 最后评价态度、绩效等。

在实践中，职位价值与基本工资挂钩，任职资格及胜任力与晋升挂钩，绩效与奖金挂钩。这就形成了价值评价和价值分配的有机结合。胜任力模型只有与其他人力资源管理元素有机地结合才会起作用。

三、华为胜任力模型的基本构架

华为的胜任力模型是由国外咨询公司协助搭建的，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。

（1）胜任力模型的分类。华为的胜任力模型分为两大类：通用胜任力模型与基于职位族的胜任力模型。 在通用胜任力模型中，包括成就意识、演绎思维、归纳思维、信息收集、关系建立、团队精神等18个通用胜任力要项。基于职位族的胜任力模型包括领导者、管理者、研发族、营销族、专业族、操作族的胜任力模型。另外，各个职位族还细分为更小的族，比如专业族还细分为计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书等族，每个细分都有专门的胜任力模型。不管是通用胜任力模型还是基于职位族的胜任力模型，都做得非常细，绝对不是简单的能力词汇的拼凑。

（2）胜任力模型的构成。在华为的胜任力模型中，包括胜任力词典、胜任力定义、分级标准、标准描述、反映各胜任力要项的关键事件以及评价结果的运用。

胜任力词典是对模型中所有胜任力要项的总括。在胜任力词典中，各胜任力要项都有明确的定义，比如研发人员的“团队合作”这个要项的定义为：“团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所指的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。”各胜任力要项具有独特的分级标准，比如研发人员的“团队合作”分为4个等级，每个等级都有对应的描述以及有针对性的案例分析，也就是说这个胜任力要项是通过什么事件来反映的，这些事件都是在华为营销人员、研发人员身上真实发生的。之后根据这些关键事件回归到现实，在人力资源管理实践中加以运用。在华为的胜任力模型中，对分级标准的制定是非常细致的，可以根据胜任力模型准确评价员工某个胜任力要项的等级。

四、华为胜任力模型的运用

第一，职位描述。运用到职位说明书的任职资格一栏，比如一个职位需要什么胜任力要项，需要达到几级等。

第二，招聘选拔。提高招聘选拔的针对性与有效性，并可以降低企业后续的培训成本。

第三，任职资格管理。华为的胜任力模型以能力为基础，任职资格则以职位为基础，两者有交叉，可以相互作为参照标准。

第四，后备干部管理。根据职位的胜任力模型评价后备干部的胜任力，并作为后备干部选拔的重要的参考条件。

第五，报酬。消除年龄、学历等对薪酬的影响，加大对提升员工胜任力的激励。

第六，培训。根据胜任力模型确定培训需求，提高培训的目标性与效果性，降低培训成本。

文章来源：三茅网